Теперь предположим, что компания — скажем, American Express — это аналог биологического вида. В начале XX века традиционный бизнес компании (грузоперевозки) оказался под угрозой. Государственное регулирование не позволяло держать монопольные тарифы, а в 1913 году государственная почта США стала ее конкурентом на рынке посылок. Прибыль упала в два раза[396]. В 1918 году правительство США национализировало все фирмы по экспресс-доставке грузов, что стало причиной грандиозных перемен в отрасли[397]. Большинство компаний прекратило деятельность, когда государство откусило львиную часть их бизнеса. Но эксперименты American Express в финансовом и туристическом секторах оказались успешными, хотя и незапланированными, вариациями, лучше приспособленными к изменениям среды, чем ее традиционный бизнес. Эти вариации потом оказались избранными в качестве пути развития вместо традиционного (и сейчас уже устаревшего) бизнеса и стали основой будущего процветания[398].
По сей день Johnson & Johnson сознательно поощряет ветвление и подрезание. Компания пробует множество новых методов и оставляет те, что работают, быстро избавляясь от тех, что не приносят результата. J&J стимулирует изменение, создавая атмосферу сильнейшей децентрализации, поощряющей личную инициативу и экспериментирование с новыми идеями. В то же самое время компания придерживается строгих критериев отбора. В ее портфеле остаются лишь те эксперименты, что подтверждают свою прибыльность и соответствуют ключевой идеологии.
________________
ЭВОЛЮЦИОННЫМ процесс можно описать как «ветвление» и «подрезание». Идея проста: если добавлять к дереву достаточное количество ветвей (изменение) и правильно удалять мертвые ветки (отбор), тогда вы наверняка эволюционируете в растение со здоровыми ветвями, хорошо приспособленными для процветания в вечно меняющемся мире.
Повторяя свою любимую поговорку «Наиболее важным нашим продуктом являются неудачи», Р. У. Джонсон — мл. прекрасно понимал, что компаниям необходимо рассматривать неудавшиеся эксперименты как часть эволюционного прогресса. На самом деле, J&J терпела массу неудач, которые нужно было «отрезать», включая вторжение в сегмент стимуляторов на основе колы (из вишни и экстракта ореха колы) и подкрашенные смеси для детей, которые «приказали долго жить после того, как выяснилось, что чистые пищевые красители превращают постельное белье в симфонию красок, а госпитальные прачечные — в бедлам…»[399] Совсем недавно компания потерпела неудачи с сердечными клапанами, оборудованием для почечного диализа и обезболивающим средством ибупрофен[400]. Ошибки были той существенной ценой, которую J&J платила за создание здорового ветвистого дерева в пределах ее ключевой идеологии. Невзирая на провалы, за все 107 лет свой истории компания никогда не несла убытки. Такой финансовый успех J&J создает у стороннего наблюдателя ощущение гениального стратегического планирования. Однако история J&J пестрит счастливым случайностями, пробами и ошибками и периодическими провалами. CEO Ральф Ларсен резюмировал в 1992 году: «Рост — это азартная игра»[401].
Также и феноменальный успех Wal-Mart в 1970-е и 1980-е годы выглядит объяснимым скорее с точки зрения эволюционного подхода, чем божественного творения. Ребятам из Wal-Mart всегда было немного забавно, чем прежде всего объяснялся успех компании в учебниках по микроэкономике и на курсах MBA по стратегическому планированию. Джим Уолтон заметил:
«Мы все потешались над теми, кто считал Папашу [Сэма Уолтона] великим стратегом, интуитивно разработавшим грандиозный план и тщательно претворившим его в жизнь. Папаша добивался успеха за счет постоянных изменений, и ни одно решение не было свято»[402].
Все то, чему учит корпоративное планирование, совершенно не в состоянии объяснить, каким образом Wal-Mart достигла стратегического конкурентного преимущества и выстроила блестящую систему работы. Система Wal-Mart родилась не благодаря стратегическому плану гениального экономиста, а в основном в результате эволюционного изменения и отбора: «размножайтесь, изменяйтесь, пусть выживут сильнейшие и погибнут слабейшие»[403]. Этот подход стал обычным в Wal-Mart с того самого момента, как Сэм открыл свой первый магазин в 1945-м. Wal-Mart выглядит так, будто обладала гениальным предвидением, так же, как биологический вид выглядит созданным по предварительно разработанному плану. Один из руководителей компании сказал: «Мы действуем по принципу: „Сделай. Наладь. Проверь“{82}. Если заработало — оставь. Если не заработало — попробуй исправить или попробуй что-нибудь еще»[404].
Приветствие покупателей, которым славится Wal-Mart, не было запланировано. Менеджер магазина в городе Кроули, не мог справиться с мелкими кражами, поэтому он решил провести эксперимент и поставил у входа пожилого джентльмена, задачей которого стало приветствовать людей на входе и выходе из магазина. Подобное обращение хорошо действовало на честных покупателей: «Привет! Как дела? Счастливы видеть вас. Если вы хотите что-нибудь узнать о нашем магазине, буду рад помочь». В то же время такое обращение давало понять воришкам: когда они попытаются вынести украденный товар, за ними будут наблюдать. Никто в Wal-Mart — включая Сэма Уолтона — и в мыслях не держал подобную процедуру, пока ее не испробовал директор этого магазина. Тем не менее этот странный эксперимент доказал свою эффективность и стал стандартным методом и конкурентным преимуществом компании.
Основываясь на примере Wal-Mart, мы могли бы перефразировать высказывание Дарвина, приведенное в качестве эпиграфа к данной главе, следующим образом:
«Кажется гораздо более удовлетворительной мысль, что хорошо приспособленные успешные компании являются не результатом блестящего предвидения и стратегического планирования, но во многом следствием базовых процессов, а именно: пробовать множество вариантов, хвататься за возможности, сохранять методы, оказавшиеся удачными (и соответствующие ключевой идеологии), и изменять или отвергать те, что не принесли успеха».
Конечно, аналогию бизнеса и биологии следует проводить с известной осторожностью. Мы не считаем, что все изменения и весь прогресс в великих компаниях являются результатом нерегулируемого эволюционного процесса. Было бы некорректно считать корпорации полностью похожими на биологические виды.
Во-первых, компании обладают способностью устанавливать цели и планировать, чего не скажешь о животных и растениях. И конечно, великие компании устанавливают цели и разрабатывают планы, даже Wal-Mart, которая одновременно использовала БИХАГи и эволюционный прогресс на протяжении всей своей истории. БИХАГ необходим ей, чтобы определить, на какую гору восходить, а эволюция — для поиска лучшего пути на вершину. Джэк Уэлч из General Electric сформулировал эту парадоксальную смесь целеполагания и эволюционирования в виде управленческой идеи «планируемого оппортунизма». Вот что пишут об этом Тичи и Шерман в книге «Стань хозяином своей судьбы, пока им не стал кто-то другой»{83}:
«Вместо веры в необходимость подробного… стратегического плана, Уэлч был убежден, что достаточно установить несколько ясных, всеобъемлющих целей. Затем его сотрудники могли по своему усмотрению предпринимать шаги для достижения этих целей… Идея „запланированной случайности“ выкристаллизовалась в его голове после того, как он прочитал книгу Йоханеса фон Мольтке, прусского генерала XIX века, последователя известного военного теоретика Карла фон Клаузевитца, утверждавшего, что тщательно разработанный план, как правило, проваливается, поскольку обстоятельства, для которых он был разработан, неизбежно изменятся»[405].
Во-вторых, варьирование и отбор в организациях отличаются от того, что происходит в природе. Дарвиновский отбор является натуральным, бессознательным процессом, по которому наиболее соответствующие окружающей среде мутации выживают, а неудачные погибают. В природе нет сознательного отбора лучшей мутации вида, этим занимается окружающая среда. Социальные организации способны осуществлять сознательный выбор. Более того, эволюция природного мира не подчинена цели или идеологии помимо выживания как такового. Великие компании, напротив, стимулируют прогресс, направленный на достижение совершенно определенных целей и в контексте ключевой идеологии — процесс, который можно назвать целенаправленной эволюцией.
Конечно, в известной степени все компании так или иначе эволюционируют. Эволюция «происходит» независимо от того, стимулируем ли мы ее целенаправленно или нет. Реальная жизнь полна случайностей, которые влияют на ход событий. Это бывает с отдельными людьми. Это бывает с организациями. Это бывает с целыми экономическими системами. Но важно то, что великие организации более активно используют силу эволюции.
