Как правило, выходя в новые каналы сбыта, компании рассчитыва-
ют либо на рост продаж, либо на рост маржинальной прибыли, либо и на
то, и на другое одновременно. Однако (как, впрочем, и всегда в бизнесе) рост продаж часто требует роста издержек либо решения иных сложных
проблем сбыта.
Например, некоторые товары при продаже требуют консульта-
ций — неискушенный пользователь сам не может разобраться или сде-
лать необходимые расчеты. Калькуляция стоимости ремонта квартиры
или изготовления шкафа-купе на заказ требует серьезной технической
подготовки продавца — значит, канал сбыта должен обеспечить в местах
продаж квалифицированных консультантов. То есть вы не можете про-
давать подобные товары просто через DIY-магазины с открытой выклад-
кой, где покупатель сам берет товар с полки. Туристические агентства, как оказалось, не могут полностью уйти в Интернет, а продавцам одеж-
ды или обуви в принципе трудно организовать online-продажи — выбор
и примерка вещей сами по себе являются поставщиками впечатлений, от которых покупатель не спешит отказываться.
Часто выход в новые каналы сбыта сопровождается таким ростом
издержек на обслуживание, что обессмысливает саму идею. Многие
розничные сети выдвигают такие жесткие условия поставок, что круп-
ные производители оказываются просто не в состоянии их выполнить.
Например, сеть может требовать, чтобы поставщик товара осуществлял
поставку в магазины в течение суток с момента заказа, в любом объеме
и в строго определенный срок. За нарушение этих условий предусмотре-
Правильно заданные вопросы
133
ны огромные штрафы (раздел «штрафы» в типовых договорах некоторых
сетей занимает больше всего места). Если производитель еще может с
горем пополам организовать подобный сервис в своем собственном го-
роде, то сделать это удаленно просто невозможно. И тогда производи-
телю приходится поставлять свои товары в сеть через локального дис-
трибутора, теряя при этом в маржинальной прибыли. То есть, как бы
ни хотелось и заводу, и сети работать напрямую, порой это оказывается
невозможным.
Прямые продажи через Интернет подразумевают оперативную до-
ставку, то есть требуют формирования полноценной логистической
службы. В крупных городах это очень непросто из-за пробок, а в неболь-
ших населенных пунктах культура покупок в Интернете пока сформиро-
вана слишком слабо.
Создание собственной розницы требует таких колоссальных уси-
лий и затрат, что крайне мало производителей товаров рискуют делать
это самостоятельно. Кроме того, если вы открыли розничный магазин, в нем должен быть достаточный ассортимент, чтобы обеспечить поку-
пателю требуемую свободу выбора. Одной только вашей продукции для
этого может оказаться недостаточно. Независимые розничные сети, сотрудничая с несколькими марками, предлагают товары на любой ко-
шелек и вкус, что одному производителю часто не под силу. Фирмен-
ные салоны некоторых популярных марок (например, когда-то Nokia, а теперь Samsung) чаще всего служат не для извлечения прибыли, а для
популяризации новинок, это скорее маркетинговый инструмент, чем
коммерческий.
Однако история бизнеса знает и обратные примеры. Apple продает
свою продукцию в том числе и через сеть фирменных салонов по всему
миру (в Китае, кстати, научились такие салоны подделывать целиком, включая дизайн, униформу персонала, выкладку товара — поддельного, естественно). Автопроизводители грозятся начать открывать в России
собственную розницу — по их мнению, объем продаж для этого уже до-
статочно велик. В Интернете можно заказать пошив рубашки на заказ.
Российские покупатели активно осваивают прямые покупки американ-
ских товаров через Интернет.
Как уже говорилось выше, выбор канала сбыта — стратегическая за-
дача. Смена каналов сбыта часто означает полную перестройку органи-
зации, и она должна быть к этому готова. Следует внимательно изучить
особенности нового канала, его требования, и продумать все трудности, с которыми компании придется столкнуться. Отдельным пунктом я вы-
делил бы управление каналом сбыта — готовясь выходить в новый канал
www.sapcons.ru
![]()
134 Глава
9
или перестраивая взаимоотношение со старым, вы должны ясно пони-
мать, как вы будете им управлять.
Управление каналом сбыта
Представьте себе, что вы — директор завода по продаже отопитель-
ных котлов для дачных домов. Ваше предприятие разработало новую
технологию, благодаря которой ваши котлы стоят немного дороже, чем
у российских конкурентов (но дешевле зарубежных аналогов). Но они
экономичнее, благодаря чему разница в цене с конкурентами окупается
уже в первый год эксплуатации.
Вы реализуете свою продукцию через крупных дистрибуторов, кото-
рые в дальнейшем перепродают ее мелким дилерам — либо владельцам
розничных точек на строительных рынках и комплексах, либо монтаж-
ным бригадам, строящим и ремонтирующим дома «под ключ».
Однажды вы обращаете внимание, что в городе N ваши продажи
хуже, чем в других городах. Вы лично отправляетесь в город, чтобы ра-
зобраться в проблеме. От местного дистрибутора вы слышите, что он
честно пытается продавать вашу продукцию, но она «не продается» (как
будто продукт может продаваться сам!). Вы ему, разумеется, не верите, поскольку в других регионах продажи значительно выше. Дистрибутор
жалуется на ваши высокие цены, на демпинг конкурентов, на скудость
рекламной поддержки — словом, на все то, на что всегда жалуются дис-
трибуторы. Но вас это не убеждает.
Вы идете на строительный рынок, находите в нескольких точках
свой товар и, притворяясь потенциальным покупателем, начинаете об-
щаться с продавцами. К своему удивлению вы обнаруживаете, что: 1. На одной точке ваш товар стоит существенно дороже, чем товар
конкурента, хотя разница в оптовых ценах (вы знаете точно) гораздо
меньше. Розничная цена просто отпугивающее высока.
2. В другой точке цена приемлемая, но консультант горячо убеждает
вас взять продукцию конкурента, потому что она «лучше», при этом
он грубо искажает факты.
3. В третьей точке ваш котел стоит, но консультант уверяет, что он
«российский, то есть ненадежный», и рекомендует импортный.
4. Ни в одной из точек вам внятно не ответили на вопрос о преиму-
ществах вашей продукции и о том, почему она дороже.
В приведенном примере производитель не управляет каналом сбы-
та, то есть отпускает товар оптовикам, не контролируя его дальнейшую
судьбу. Данный пример я привел для иллюстрации того, насколько ве-
лико влияние канала сбыта на дальнейшую судьбу товара. Канал сбыта
Правильно заданные вопросы
135
может как озолотить компанию, обеспечив ей сбыт на большой террито-
рии, так и полностью дискредитировать товар в глазах покупателей.
В одной московской сети товаров для развлечений я однажды уви-
дел забавные и довольно необычные игрушки, которые неплохо было
бы дарить друзьям в качестве сувениров. Однако игрушки эти лежали
на нижней полке, и обратил я на них внимание совершенно случайно.
Игрушки были непростые, со смыслом, но понять этот смысл можно
было, только внимательно вчитавшись в надпись мелким шрифтом на
английском языке. Стоили, между тем, эти игрушки недешево. Однако
никаких пояснительных надписей на русском, ни на самих игрушках, ни
на полках, я не обнаружил. Сомневаюсь, что сеть продала хотя бы одну
игрушку при такой выкладке и таком продвижении. А между тем, опто-
вый поставщик данных игрушек, наверное, откупоривал шампанское, когда ему удалось «встать» в эту сеть, предвкушая большие обороты.
