ПРИМЕР: ПСИХОГРАФИЯ ДЕТСКОГО САДИКА
Вернемся к примеру с детским садиком. Допустим, вы недавно приобрели этот бизнес и унаследовали клиентуру от предыдущего владельца. В соответствии с главой 6 нашей книги вы выявили свои таланты и способности и знаете, что хотите давать детям образование, которое как нельзя лучше подготовит их к школе. Однако, после десятка разговоров с нынешними клиентами, вы узнали, что ваш садик на данный момент обслуживает женщин с ограниченными доходами, каковые не в состоянии позволить себе дополнительные траты.
Иными словами, у вас бизнес, который конкурирует с другими исключительно на ценовом уровне(таково положение дел для большинства садиков). Пять основных характеристик клиента, по результатам опроса, выглядят следующим образом:
· оплачивает услуг» полностью;
· не придирается к оформлению счетов;
· предпочитает годичные контракты;
· охотно сотрудничает;
· не слишком требователен.
Если вы хотите построить бизнес-империю, целую сеть садиков, которая будет конкурировать с другими в основном по цене, перечисленных выше качеств вполне хватит для описания вашего идеального клиента. Но вряд ли вам хочется именно этого. Вы мечтаете о садике, который будет давать малышам образование. Следовательно, ваш список основных качеств идеального клиента должен выглядеть приблизительно так:
· придирчив в выборе учебного заведения;
· хочет быть в курсе проблем и успехов;
· следит за новыми технологиями в образовании;
· ценит хорошую работу;
· лестно отзывается о нас и приводит к нам знакомых.
Эти два списка совершенно непохожи: ни один параметр из первого не присутствует во втором. Иными словами, велики шансы того, что, если это ваш детский садик, вы испытываете немалое раздражение по поводу своего бизнеса, причем, возможно, и сами не подозреваете, почему. Проблема в маркетинге? В неудачном подборе персонала? В местоположении? Нет, нет и нет. Проблема в том, что ваша клиентура не соответствует вашему видению.
Вы обслуживаете отнюдь не идеального клиента. Когда вы это поймете, все изменится кардинальным образом.
ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: ФИТНЕС-ЦЕНТР «FUNDAMENTAL FITNESS»
Купив в августе 2006 года гимнастический зал по соседству со своим домом, Сьюзен Томас быстро поняла, что не справляется со всеми делами. Прежний владелец довел здание до такого состояния, что ему требовался капитальный ремонт; оборудование износилось и устарело; кроме того, в округе — опять-таки благодаря предыдущему хозяину — зал пользовался дурной славой. У Сьюзен имелся опыт корпоративной работы, но собственное дело она открыла впервые и понимала, что ей следует учиться бизнесу как можно более оперативно. Даже косметический ремонт потребовал значительных расходов, так что финансовое состояние предприятия было далеко от благополучного.
Сьюзен обратилась к нам в начале 2007 года, и один из первых вопросов, который мы ей задали, касался идеального клиента.
«Я совеем не думала о том, каких клиентов хочу привлечь, — говорит Сьюзен. — Я просто пыталась угодить всякому, кто приходил. Мюррей сказал мне, что если я и дальше буду стремиться делать все для всех, то закончится это печально. И я спросила себя, каких клиентов действительно хочу у себя видеть».
Многие залы продают абонементы всем подряд, зная, что лишь немногие из записавшихся на самом деле придут и будут заниматься. Сьюзен решила, что хочет привлечь людей, которые и вправду хотят заниматься.
«Мне хотелось привлечь совершенно определенных клиентов, тех, кто искренне увлечен фитнесом, кто готов тратить время и деньги, а не просто хочет проделать парочку упражнений с утра пораньше».
Когда Сьюзен поняла, кто ей нужен, она вывесила веб-сайте своего центра такое объявление:
С КЕМ МЫ РАБОТАЕМ
· С мотивированными людьми, которые хотят улучшить качество своей жизни.
· С людьми, которые не пренебрегают собой.
· С людьми, которые знают цену профессионализму.
· С людьми. которые хотят укрепить свое здоровье.
· С людьми, которые не хотят тратить деньги на лечение.
· С людьми, готовыми инвестировать в собственное здоровье.
· С людьми, готовыми строить отношения с другими на взаимном уважении.
· С людьми, не отвергающими советов.
· С людьми, не ищущими самые дешевые варианты.
· С людьми, ожидающими встретить дружелюбных и знающих тренеров.
· С людьми, которым у нас будет приятно вне зависимости от уровня их подготовки.
Спустя шесть месяцев после обращения в «ONE COUCH» и занятий по нашим методикам Сьюзен удалось вдвое увеличить число проданных абонементов, а доходы ее фитнес-центра возросли на 240 %. Вдобавок она делала то, что ей нравилось, и получала истинное удовольствие, помогая клиентам сохранять и укреплять здоровье.
Потребности и желания клиентов Сьюзен теперь соответствовали ее устремлениям и превратили «FUNDAMENTAL FITNESS» в бизнес ее мечты. В следующий главе мы вернемся в этот центр и расскажем, как поиск идеального клиента помог Сьюзен внести в бизнес ряд инновации.
ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: «Mountain san Architecture»
Дэвид Кларк основал свою компанию «Mountainsan Architecture» в штате Нью-Мексико в 2000 году. Когда он обратился к нам в августе 2007 года, мы попросили Дэвида описать его идеального клиента. Ответ на этот вопрос оказался для Дэвида откровением.
«В приличной компании, — говорит Дэвид, — около 70 % бизнеса строится на повторных обращениях. Когда я изучил список собственных клиентов за семь минувших лет, то обнаружил, что у меня повторяемость не превышала 10 %».
Большинство заказчиков Дэвида составляли местные жители. Построив дом, они, как правило, больше не нуждались в его услугах. Из чего следовало, что ему постоянно приходилось искать новых клиентов.
«Джон и Мюррей посоветовали мне спросить себя, каких клиентов я хочу привлечь. Кто способен обеспечить моему бизнесу достойную повторяемость?»
Если отвечать одним словом — девелоперы. Они постоянно затевают новые проекты, будь то коммерческая или жилая площадь, торговые центры или кафе. Дэвид сосредоточился на укреплении контактов с теми девелоперами, которых интересовал экологический подход к застройке, и это радикально изменило ситуацию.
Еще более захватывающее открытие Дэвид совершил, когда спросил себя, почему ему понадобилось семь лет, чтобы осознать столь очевидный факт. Ответ был таков: все дело в убеждениях.
«Я никогда не фокусировался на своем идеальном клиенте, поскольку меня постоянно преследовали финансовые заботы. Я имел некоторые долги и полагал, что избавляться от них придется долго и упорно. Угнетаемый необходимостью гоняться за деньгами, я слишком увлекся поиском любыхклиентов, чтобы размышлять о своем идеальном клиенте».
Дэвиду пришлось формировать новые убеждения и утверждения, гласившие что он — одаренный архитектор и способный бизнесмен, управляющий процветающей компанией.
«Этот образ был мне совершенно чужд, — продолжает Дэвид, — но я себя превозмог». Он развесил по своему дому доски визуализации и вскоре обнаружил, что занимается новыми проектами совершенно поразительного размаха.
Но прежде чем закончить историю Дэвида, следует сказать, что нельзя забывать о таком обстоятельстве, как определение людей, принимающих решения.
ТЕ, КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ
Проводя опрос клиентов, не забывайте уточнять, кто какую роль играет в принятии решения о приобретении вашего товара/ услуги. В большинстве бизнес-операций принимают участие три персонажа: тот, кто принимает решение, человек, влияющий на принятие решения, и тот, кто будет пользоваться данным товаром/ услугой. Как правило, компании не задумываются над распределением ролей, и потому зачастую потенциальный контракт так и не заключается.
Допустим, к примеру, что вы рисуете себе своего идеального клиента следующим образом: замужняя женщина с двумя детьми. В большинстве домашних хозяйств, соответствующих этому профилю, жена обычно принимает решенияо хозяйственных расходах — отдать ковер в химчистку, покрасить дом, отогнать машину в сервис-центр, установить забор на заднем дворе и тому подобное. Муж чаще всего выступает как человек, влияющий на принятие решений:он не хочет делать что-либо сам, но желает одобрять или не одобрять сумму расходов. И оба они являются пользователямитого или иного товара или услуги.
