Составление бюджета
Составление бюджета начинается с определения ключевых факторов, сдерживающих рост компании. Во многих случаях это объем продаж; однако, этими факторами могут также быть недостаток складского пространства, материалов и т. д. Часто бюджет определяют финансовые ограничения. Процесс составления включает в себя определение следующих вторичных бюджетов (мы опускаем процедуры согласования и утверждения, существующие в каждой компании):
• Бюджет отдела продаж и маркетинга – если бюджет определяется объемом продаж, то большая часть работы ложится на отдел маркетинга. Для составления хорошего бюджета крайне необходимы точная оценка и анализ заказчиков, рынков, регионов сбыта, продуктов и т. д.
• Производственный бюджет – включает подробную информацию о предоставляемых услугах: количество, время поставки, необходимые затраты рабочей силы и материалов и т. д.
• Административные бюджеты – исходя из планируемых услуг необходимо определить бюджет на накладные расходы для соответствующих отделов, например, производственного отдела, отделов продаж и распространения, исследований и разработок и т. д.
• Бюджет на затраты и инвестиции – этот бюджет складывается из затрат, заложенных в вышеуказанные бюджеты. Бюджет инвестиций определяет расходы, связанные с заменой и приобретением средств производства. В нем могут также учитываться инвестиционные проекты, начатые в прошлом году.
Бюджетный период
Лучшим выбором для бюджетного периода является финансовый год. Для проведения регулярного сопоставления фактических и запланированных в бюджете цифр бюджетный период делится на месяцы или другие равные промежутки времени, например, четырехнедельные периоды.
В некоторых видах бизнеса составляется не только подробный годовой бюджет, но и делается общий прогноз на три года или пять лет. Такой прогноз дает высшему руководству информацию о перспективах на более длительный период.
11.4.2. Бухгалтерский учет
Для того чтобы иметь возможность руководить ИТ-организацией как бизнес структурой, необходимо определять и понимать все затраты, связанные с использованием ИТ. Затраты должны быть определены, даже если соответствующий счет не выставляется заказчику Контроль затрат возможен только при их четком понимании. Здесь не столько важно определить второстепенные затраты, сколько определить способы структурирования затрат. Это даст лучшее понимание путей расходования денег.
Одной из главных операций бухгалтерского учета является определение элементов затрат. Такая структура затрат определяется на один год, после чего она может быть пересмотрена. В большинстве случаев метод учета затрат выбирается в момент согласования структуры элементов затрат с бизнес-руководством. Поэтому она должна быть совместима с методами, используемыми в компании. Во многих случаях затраты учитываются по каждому подразделению, заказчику или продукту. Однако в идеале структура должна отражать предоставляемые услуги. Даже если этот процесс не используется при выставлении счетов, ИТ-организация может посчитать полезным создать структуру затрат на основе структуры сервисов, определенных в Каталоге Услуг.
На рис. 11.4 показан пример иерархической структуры сервисных элементов, определенных ИТ-организацией для предоставления услуг. В этой структуре сервисные элементы нижнего уровня поддерживают элементы более высокого уровня. Чем выше положение элемента в структуре, тем выше его значимость для бизнеса.
Бизнес-приложение Стратегические заказчики Бизнес-приложение Управление Взаимоотношениями Бизнес-приложение Маркетинговые данные Эмулятор терминала, IBM-среда Эмулятор терминала, другая среда Информационные сервисы Интранет, Экстранет и глобальной сети Интернет Средства коллективной работы: электронная почта, адресная служба и т.д. Общие бизнес-приложения Офисные приложения Файловые сервисы и сервисы печати Операционная система Windows 2000 Операционная система Windows XP Рабочая станция, Базисная конфигурация «А», мощный PC Рабочая станция, Базисная конфигурация «B», стандартный PC Рабочая станция, Базисная конфигурация «С», мобильный PC Сетевые сервисы (LAN и WAN)
Рис. 11.4. Пример структуры сервиса
После определения сервисных элементов необходимо определить элементы затрат, которые затем подразделяются на единицы затрат, такие как персонал, аппаратное, программное обеспечение, накладные расходы и т. д.
Преимущество структурирования элементов затрат в соответствии с элементами сервиса заключается в том, что становятся отчетливо видны расходы на аппаратное, программное обеспечение и поддержку услуг. В дополнение к структуре прямых затрат, показанной на рис. 11.4, возможно, компания примет также решение о распределении косвенных затрат по услугам. Чем более детализированной будет структура сервиса, тем легче будет понять распределение затрат. В качестве альтернативы в каталоге могут быть указаны только три стандартных рабочих станции, которые включают в себя все. В этом случае в схеме будет только три столбца и гораздо меньше элементов затрат. Такая структура может быть проще для понимания, но при этом уменьшится уровень детализации информации. Например, может быть непонятно, на какой элемент должны быть распределены затраты на поддержку сети, из-за чего будет невозможно определить необходимый для нее уровень поддержки.
Далее составляются бюджеты на следующий год по каждому элементу сервиса и затрат на основе прошлого опыта и с учетом предварительной оценки роста в следующем году. Производится ежемесячный мониторинг бюджетов с целью выявления изменений, таких как непредвиденный рост, и, в случае необходимости, для приведения бюджетов в соответствие с развитием бизнес-ситуации.
11.4.3. Выставление счетов
Ведение учета затрат, безусловно, не является новшеством, но оно приобретает все большее значение. При этом выставление счетов за внутренние затраты — это относительно новое явление, которое является эффективным средством поощрения пользователей к экономному использованию ИТ-ресурсов. Однако взимание платы за ИТ-услуги не принесет много пользы, если держатели бюджета в компании не будут оплачивать другие услуги, такие как телефон, помещение, почтовые услуги, питание, управление кадрами и т. д. Другими словами, практика выставления счетов должна соответствовать финансовой политике организации. Если такая практика существует, то держатели бюджета могут осуществлять управление текущими затратами, которые возможно включать в цену их продуктов и услуг.
Обычно практику выставления счетов вводят для возмещения всех возникающих затрат. В этом случае ИТ-организация работает как бизнес-подразделение компании. Но это осуществимо только в том случае, если известны реальные текущие затраты на ИТ-услуги.
Политика выставления счетов
Прежде чем определить тариф на услуги, рекомендуется проанализировать возможные варианты выставления счетов и определить политику в этой области.
Существуют несколько вариантов такой политики. Выбор подходящего метода зависит от целей, стоящих перед Процессом Управления Финансами. В то же время, если выставление счетов вводится поэтапно, то на каждом этапе могут использоваться различные правила. Политика выставления счетов это:
• Обмен информацией (Коммуникации) – руководителям, являющимся заказчиками ИТ-услуг, сообщают о тарифах, чтобы они были осведомлены о затратах их подразделений на ИТ-сервисы. Это может быть сделано двумя способами:
- расчет затрат по каждому подразделению[182] и информирование их руководителей;
- то же, но включая выставление счетов с использованием выбранного метода.
• Гибкость ценообразования – чаще всего тарифы определяются и затем используются на ежегодной основе. Если поставщик услуг проявляет инициативу по инвестициям в конкретную услугу в связи с ее частым использованием, то в контракт может быть включена статья о выставлении счетов на покрытие дополнительных затрат. Альтернативой является предложение образующейся дополнительной мощности другим потенциальным заказчикам.
