• Условное выставление счетов – затраты включаются в направляемые заказчику счета, но без требования оплаты. Этот метод позволяет ИТ-организации накопить опыт по использованию процесса и затем исправить ошибки в системе выставления счетов. Это также дает заказчику возможность привыкнуть к практике выставления счетов. Однако такой метод применим только в том случае, если в конце концов затраты действительно будут возмещены, в противном случае информирование о затратах будет бесполезным.
Тарифы[183]
Часто бывает трудно установить тариф на услугу. Установление тарифов включает следующие действия:
• определение цели выставления счетов;
• определение прямых и косвенных затрат;
• определение тарифов, существующих на рынке;
• анализ спроса на услуги;
• анализ количества заказчиков и конкуренции.
При определении тарифа за услуги организация должна сначала определить цель и ожидаемую выгоду для заказчика и ИТ-персонала.
Цена является одной из четырех составляющих маркетинга, куда входят: продукт, цена, продвижение и место (четыре Р: Product, Price, Promotion, Place). Цена имеет значение не только при возмещении затрат, но и при формировании спроса на продукцию. Гибкая стратегия ценообразования может использоваться для продвижения продуктов на рынок или для их снятия. Новая услуга, у которой еще мало заказчиков, может субсидироваться за счет прибыли от продажи других услуг. Перед выбором стратегии ценообразования следует четко определить затраты на услугу.
Существуют разные типы политики ценообразования, например:
• Издержки плюс фиксированная прибыль – известно несколько вариантов, общей основой которых является включение в цену затрат плюс чистая прибыль (стоимость + % наценки). Затраты и чистая прибыль могут определяться несколькими способами, такими как:
- все затраты плюс чистая прибыль;
- маржинальные затраты плюс маржа (наценка, достаточная для покрытия средних постоянных затрат, затрат на единицу продукции и стоимости капитала). Например, если доступ к LAN/WAN учитывается в счете за подключение к сети, эта составляющая уже не должна включаться в другие LAN-сервисы;
- один из вышеуказанных способов с маржой в 0%.
• Существующая ставка – для услуг, по которым уже существуют ценовые соглашения.
• Получение целевого дохода – для услуг, цена которых была определена заранее.
• Рыночная ставка (допустимая на рынке) – цены, которые сопоставимы с ценами внешних поставщиков.
• Согласованная договорная цена – эти цены согласуются с заказчиком. Если заказчику необходима новая услуга, обсуждается вопрос о том, должна ли цена включать все затраты на инвестиции, или только их часть.
За услуги, на которые может быть снижена цена при увеличении объема, может предоставляться оптовая скидка. С целью Управления Спросом (распределения спроса во времени) могут использоваться специальные тарифы в моменты пиковой загрузки и в периоды низкого спроса.
11.4.4. Отчетность
В зависимости от выбранной политики выставления счетов заказчик может получать либо счет за фактическое использование ИТ-услуг, либо информацию о реальном объеме использованных ИТ-сервисов. О затратах сообщается на регулярных встречах с заказчиком в рамках процесса Управления Уровнем Сервиса. Поэтому Процессу Управления Уровнем Сервиса передается следующая информация:
• затраты на ИТ-услуги в расчете на одного заказчика;
• разница между фактическими и расчетными затратами;
• используемые методы выставления счетов и методы бухгалтерского учета;
• все ценовые споры, их причины и варианты решения.
11.5. Контроль процесса
Бухгалтерский учет для ИТ является частью общей концепции ИТ Сервис-менеджмента, и им управляет руководитель Процесса Управления Финансами. Руководитель отвечает за внедрение и оперативное управление системой бухгалтерского учета и системой выставления счетов и отчитывается перед руководством ИТ. Руководитель Процесса Управления Финансами не обязательно должен быть сотрудником ИТ-организации. Для оптимизации Процесса Управления Финансами могут использоваться отчеты, критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности.
11.5.1. Отчеты для руководства
Предоставляемые руководству ИТ регулярные отчеты о Процессе Управления Финансами должны содержать следующую информацию:
• общие затраты на ИТ-услуги и получаемая бизнес-отдача (доход);
• анализ затрат по каждому ИТ-подразделению, аппаратной платформе или другим значимым разделам;
• затраты, связанные с системой Управления Финансами;
• планирование будущих инвестиций;
• возможности снижения затрат.
11.5.2. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности[184]
Перед внедрением Процесса Управления Финансами следует проинформировать пользователей, персонал и руководство ИТ о цели внедрения процесса, затратах, преимуществах и потенциальных проблемах, связанных с данным процессом.
Эффективное внедрение системы выставления счетов зависит от следующих критических факторов успеха:
• пользователи должны знать, за какие услуги им выставляются счета;
• пользователи должны знать, какие методы выставления счетов используются, чтобы они могли контролировать затраты (например, с помощью соглашений или отчетов, составленных в терминах количественно измеримых показателей производительности);
• система мониторинга затрат должна предоставлять подробную информацию о расходах и их обоснование;
• подход ИТ Сервис-менеджмента должен создать сбалансированную систему эффективных ИТ-сервисов, предоставляемых по разумной цене;
• руководство ИТ должно быть хорошо информировано о преимуществах внедрения Процесса Управления Финансами и связанных с этим затратах, и подтвердить серьезность своих намерений в отношении данного процесса;
• Процесс Управления Конфигурациями должен предоставлять необходимую информацию о структуре услуг для организации соответствующей системы бухгалтерского учета.
Следующие ключевые показатели эффективности работ могут быть полезны для контроля процесса:
• точный стоимостной анализ[185] по предоставляемым услугам;
• удовлетворенность заказчиков используемыми методами выставления счетов;
• достижение ИТ-организацией ее финансовых целей;
• изменение потребления услуг заказчиками;
• своевременность отчетов для Процесса Управления Уровнем Услуг.
11.5.3. Функции и роли
В некоторых ИТ-организациях есть свои финансовые руководители, другие заключают соглашения с финансовым отделом, который тесно сотрудничает с руководством ИТ. Как и любой другой процесс, Управление Финансами должно иметь владельца процесса, отвечающего за развитие и поддержку финансовой системы.
Руководитель Процесса Управления Финансами должен работать на равных началах с руководством других процессов и финансовым отделом для выработки основных направлений развития систем Составления бюджета, Бухгалтерского учета и Выставления счетов.
11.6. Проблемы и затраты
11.6.1. Проблемы
Потенциальные проблемы могут быть следующими:
• деятельность по регистрации и мониторингу затрат часто является совершенно новой областью для ИТ-персонала, по которой существует не так много литературы;
• для мониторинга, калькуляции затрат и выставления соответствующих счетов часто требуется информация о планировании услуг, не относящихся к ИТ, таких как строительство и т. д., по которым трудно достать подробную информацию;
• трудно найти специалистов, знающих как ИТ, так и бухгалтерский учет,
• отсутствие четко сформулированной и документированной стратегии развития информационных систем, что затрудняет определение необходимых инвестиций;
• недостаточное понимание возможностей, предоставляемых процессом для оптимизации взаимодействия между различными подразделениями;
• недостаточно серьезное отношение к процессу со стороны руководства может означать, что процесс не воспринимается организацией всерьез.
11.6.2. Затраты
Затраты на этот процесс можно разделить на две категории:
• административные и организационные затраты, связанные с планированием, внедрением и выполнением процесса;
• затраты на необходимые инструментальные средства, т. е. аппаратное обеспечение, базы данных и прикладное ПО.
Глава 12. Управление Мощностями
12.1. Введение
Задачей Процесса Управления Мощностями[186] является предоставление в нужное время и в экономически эффективной форме необходимых мощностей для обработки и хранения данных, обеспечивая соответствующий баланс мощностей в ИТ-организации. Хорошее Управление Мощностями исключает панические закупки в последнюю минуту или покупку самой большой системы «на всякий пожарный случай». Подобные ситуации дорого обходятся. Многие центры обработки данных, например, постоянно работают с недогрузкой на 30-40% или больше. Это не так плохо, если у вас небольшое количество серверов. Но если у вас сотни и тысячи серверов, как у многих ИТ-организаций масштаба предприятия, то эти проценты означают потерю огромных финансовых средств.
