Возможно, нам под силу разработать всеобъемлющие контракты на выполнение любой работы, но движение в этом направлении не приведет нас к цели. Ведь то, чего мы на самом деле хотим, – чтобы врачи, юристы, учителя, уборщики и другие добросовестно делали свою работу и помогали нам. Мы можем быть уверены в том, что они предпримут «все, что нужно», лишь в том случае, если у них есть добрая воля, чтобы поступать должным образом. То, как сильно мы зависим от этой доброй воли – даже когда речь идет о рабочих на заводском конвейере, – хорошо видно на примере одной из разновидностей профсоюзных протестов, которая была популярна в прошлом. Иногда, решая спор с руководством, профсоюзы вместо забастовки прибегали к «работе по правилам». Работники начинали делать строго то, что было указано в контрактах, – и ничего более. Производство оказывалось парализованным[152].
Когда мы теряем уверенность в том, что у людей есть добрая воля, чтобы действовать наилучшим образом, и переходим на стимулы, то вскоре обнаруживаем: мы получаем то, за что платим. Преподаватели готовят к тестам, поэтому результаты тестов улучшаются, но учащиеся ничего больше не знают. Врачи делают больше или меньше процедур (в зависимости от того, что стимулируется), но качество медицинской помощи остается прежним. Больничные уборщики просто «делают свою работу», никак не вникая в несчастья и дискомфорт пациентов. Как сказал тридцать лет назад экономист Фред Хирш: «Чем больше прописано в контрактах, тем на меньшее можно рассчитывать без таковых; чем больше вы оговариваете письменно, тем меньше стоит полагаться на доверие»[153]. Решение проблемы «неполных контрактов» не в том, чтобы составить более полные; оно – в воспитании нравственности и доброй воли.
Но почему бы не оставить неполные контракты неполными и просто стимулировать выполнение работы должным образом, дав руководителям право судить о том, насколько хорошо врач, юрист, учитель или дворник сделал свое дело? Теоретически можно поступить и так. Но вот проблема: многое из того, что осталось непрописанным (например, добросовестность Люка), крайне трудно поддается количественной оценке. Действительно ли миссис Дьюи сильный педагог, достойный похвалы, награды или просто сохранения должности? В отсутствие четко определенных критериев того, что есть «хорошая работа», мы должны довериться суждению ее руководителя. Но будет ли другой руководитель в другой школе согласен с первым? И если мы не готовы доверять суждению миссис Дьюи, то почему должны принять мнение ее руководителя?
Полный контракт выглядит привлекательным, потому что обещает единообразие, справедливость и объективность. Он определяет объективные показатели, по которым можно оценить эффективность сотрудника. И эта объективность становится особенно чувствительным моментом, когда речь идет о деньгах. Поэтому стимулы хотя и не ведут неизбежно к стандартизации и объективизации критериев оценки, но дают мощный толчок в этом направлении.
Если стимулы дают осечку (что происходит весьма часто) – всегда возникает соблазн постараться усовершенствовать их. Когда мы думаем, что решили проблему назначения излишних процедур с помощью стимулов, подталкивающих к тому, чтобы назначать меньше, – мы приспосабливаемся. Но обнаруживаем, что эта новая, приспособленная схема ведет к недостатку процедур, – и приспосабливаемся снова. На что мы надеемся и чего ожидаем? Что со временем будут выработаны стимулы, которые приблизят нас к тому, чего мы хотим. Манипулирование стимулами выглядит проще и надежнее, чем воспитание нравственности и доброй воли.
И что в этом плохого? Если стимулы не работают сами по себе, они, быть может, внесут вклад в повышение эффективности – за счет объяснения людям (врачам, учителям и т. д.), как им действовать, и мотивирования к тому, чтобы делать это лучше. Это не может причинить вреда. Или все-таки может? Как выясняется, стимулы могут быть вредны, причем очень вредны.
Конкуренция мотивов
Один израильский детский сад столкнулся с проблемой: все больше и больше родителей стали приходить за своими малышами поздно – после закрытия. Сотрудники детсада не знали, что делать: не могли же они попросту запереть помещение и оставить малышей в одиночестве дожидаться на ступеньках своих рассеянных родителей. Призывы приходить вовремя эффекта не возымели, поэтому решили штрафовать опоздавших. Теперь у родителей было уже две причины приходить вовремя: во-первых, это их обязанность, а во-вторых, за неисполнение этой обязанности им грозил штраф[154].
Каково же было удивление сотрудников детского сада, когда они обнаружили, что число опозданий… возросло. Если раньше опаздывали около 25 % родителей, то после введения штрафов число опоздавших выросло до 33 %. А к исходу четвертого месяца действия штрафной системы оно достигло 40 %.
Почему введение штрафов дало столь парадоксальный результат? Видимо, многие родители восприняли штраф как «цену опоздания» (действительно, сообщение о введении штрафов было озаглавлено именно так). Конечно, мы знаем, что штраф и цена – не одно и то же. Цена – это то, что мы платим за услугу или товар, когда имеет место обмен между заинтересованными участниками. Штраф же является наказанием за проступок. 25-долларовая квитанция на ветровом стекле автомобиля – не цена парковки, а наказание за парковку в неположенном месте. Но что мешает людям трактовать штраф как цену? Если парковка на стоянке в центре города обойдется вам в 30 долларов, нетрудно подсчитать, что дешевле оставить машину на улице и заплатить 25. Сам смысл наказания теряется. Вы не то чтобы поступаете неправильно, вы просто экономите. И остановитесь вы только тогда, когда штраф за незаконную парковку превысит стоимость парковки на стоянке.
Именно так и случилось в израильском детском саду. До введения штрафов родители знали, что приходить поздно – это неправильно. Очевидно, что многие родители не считали опоздание настолько серьезным проступком, чтобы прекратить опаздывать, но они сознавали, что поступают нехорошо. Когда же были введены штрафы, нравственное измерение их поведения исчезло. Теперь это был откровенный финансовый расчет. «Они разрешили мне опаздывать. Стоит ли это 25 долларов? Хорошая ли это цена за возможность задержаться в офисе? Да, конечно!» Штраф позволил родителям трактовать свое поведение как взаимовыгодный обмен: мы вам плату (штраф) – вы нам услугу (лишние четверть часа присмотра за ребенком). Штрафы освободили людей от моральной ответственности. И стимулы могут сделать то же самое. Если раньше человек спрашивал себя: «Правильно это или нет?», то под воздействием стимулов он формулирует вопрос по-другому: «А во что это обойдется?»
Будучи однажды утраченной, способность к нравственным оценкам восстанавливается с трудом. Когда, ближе к концу эксперимента, штрафы за опоздание в детсад были отменены, произошел новый всплеск опозданий, а в итоге они практически удвоились. Похоже, нововведение необратимо изменило восприятие родителей: этическая операция трансформировалась в экономическую, и отмена штрафной системы попросту сделала опоздание еще более удачной сделкой.
В самом по себе наложении штрафов нет ничего предосудительного. Любой из нас мог бы обратиться к такому инструменту. Но это значит сделать маленький шажок вниз по скользкому склону: к учителям, обучающим ради результатов тестирования, и врачам, которые лечат, упершись взглядом в итоговую строчку зарплатной ведомости.
Еще один пример деморализующего эффекта стимулов можно найти в результатах исследования готовности швейцарцев разрешить захоронение ядерных отходов на их территориях[155]. В начале 1990-х годов Швейцария готовилась провести общенациональный референдум по вопросу о месте расположения могильников. Граждане были хорошо информированы, и у них сформировалось четкое видение проблемы.
Социологи Бруно Фрей и Феликс Оберхольцер-Гее провели опрос граждан страны, осведомляясь, готовы ли они к тому, что могильники будут расположены в непосредственной близости от их места проживания. К удивлению социологов, 50 % респондентов дали утвердительный ответ – несмотря на то что люди, как правило, знали: такое захоронение потенциально опасно и приведет к снижению стоимости их жилья. Нравилось жителям размещение отходов или нет, но в них присутствовало чувство гражданского долга – они понимали, что где-то строить могильники все равно нужно.
Тогда Фрей и Оберхольцер-Гее поставили вопрос по-другому. Людей спросили, согласятся ли они на размещение ядерных отходов, если им за это будут ежегодно выплачивать сумму, эквивалентную средней зарплате за шесть недель. То есть тем же людям, у которых уже была одна причина сказать «да» (гражданский долг), дали еще один резон – финансовый стимул. Но на этот раз согласие выразили только 25 % респондентов. Добавление финансового стимула снизило число согласных вдвое[156].
