Читаем без скачивания Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - Лиза Соломон

«Мы должны купить компанию Х» – это идея, а не полностью осуществимый на практике вариант. Внесение такого предложения на совещании по поиску альтернатив требует убедительного рассказа о том, как именно возможности другой компании, объединенные с вашими, приведут к созданию конкурентного преимущества. Лучший способ создавать осуществимые на практике варианты заключается в использовании таких инструментов, как построение макета бизнес-модели, для того чтобы убедить участников в том, что ваше предложение четко и последовательно.

На совещаниях в формате поиска альтернатив всегда рекомендуется работать в направлении трех – пяти хорошо продуманных вариантов. Большинство людей все равно не смогут удержать в голове более пяти предложений – это слишком сложная задача. В то время как, работая всего с двумя вариантами, можно столкнуться с риском того, что участники совещания расколются на два противоположных лагеря.

Внимательно рассмотрите предположения, стоящие за каждым из вариантов. Постарайтесь спросить: «Что у нас есть в поддержку каждой из альтернатив?» Такая простая тактика обычно переводит разговор с обсуждения отдельных личностей или точек зрения к открытому обсуждению условий, необходимых для достижения успеха.

Обычно люди тяготеют к положению статус-кво, если нет другого выбора, – даже если это мало кому нравится. При поиске альтернатив важно учитывать сохранение статус-кво как один из возможных вариантов, на который распространяются те же критерии, что и на все остальные. Эта простая тактика часто подводит людей к тому, чтобы найти лучший вариант.

Ключевая практика № 3

Решение адаптивных проблем требует времени, которого всегда не хватает. Чтобы добиться успеха, вам необходимо вдохновлять группу на то, чтобы ее участники придерживались этого правила.

Участники часто имеют несбыточные ожидания относительно того, что можно сделать во время стратегического совещания – например, они стремятся достичь соглашения по плану действий за один день. Вам необходимо поделиться своим представлением о конечном результате конкретного совещания до того, как участники войдут в зал заседаний. И вы должны быть готовы напоминать им об этом несколько раз в течение всего совещания.

Почти наверняка участники будут стремиться заставить вас ускорить процесс, несмотря на всю нецелесообразность этого. На совещании в формате выработки взаимопонимания кто-нибудь обязательно постарается проникнуть на территорию формата поиска альтернатив. А на совещании, нацеленном на поиск альтернатив, вас будут принуждать быстрее перейти к формату принятия решений. Не делайте этого! Вы не только не дадите развиться потенциалу зарождения важных идей, но, начав двигаться вниз по течению, уже вряд ли сумеете повернуть назад.

Редко можно предугадать, в какой момент стратегического совещания вдруг вспыхнет молния – поэтому будьте готовы к этому. Создание ощущения движения вперед очень важно для формировании уверенности и терпения, необходимых для того, чтобы действовать по принципу «тише едешь – дальше будешь». И когда участники группы подходят к моменту озарения, убедитесь, что все это понимают.

Как сказал однажды писатель Джон ле Карре: «Смотреть на мир из-за рабочего стола – штука очень и очень опасная». Большинство из нас проводят массу времени внутри организации и очень мало – за ее пределами. При разработке совещания в формате выработки взаимопонимания, подумайте, какие выездные мероприятия вы сможете включить в программу с тем, чтобы предоставить вашим участникам возможность непосредственно столкнуться с предложенными к рассмотрению вопросами. Если это невозможно, подумайте, как можно «распахнуть окна и двери» с тем, чтобы привнести элементы внешнего мира в зал заседаний.

В своей классической работе «Дилемма инноватора»[19] Клейтон Кристенсен отмечает, что все важные изменения появляются сначала на периферии рынков и организаций. Посмотрите внимательно вокруг с тем, чтобы не пропустить первые признаки изменений на различных рынках и производствах. Вы можете увидеть новые веяния в совершенно неожиданных местах.

Мы принимаем важные стратегические решения, основанные на текущих данных, но плоды этих решений будем пожинать впоследствии. Всегда полезно проиграть варианты разными способами. Это может быть моделирование будущего, сценарное планирование или просто обсуждение каждого варианта в несколько заходов, начинающихся с вопроса «А что, если?..».

Одно дело – увидеть описание нового стратегического направления или комплекса мер на бумаге, и совершенно другое – опробовать их на практике. Постарайтесь мысленно проиграть несколько ситуаций, в которых вам нужно будет действовать в зависимости от принятых решений. Что вы при этом испытываете? При выборе новых стратегических направлений совет директоров крупной некоммерческой организации просматривал несколько резюме из короткого списка вымышленных кандидатов на должность генерального директора и обсуждал, кто из них подойдет лучше всего в каждой отдельной ситуации.

В своей книге «Игра на победу: как стратегия работает на самом деле»[20] Роджер Мартин и Алан Лафли описывают и оценивают стратегические решения, построенные вокруг пяти последовательных вопросов, которые в комплексе подводят участников к разработке здравых решений с одновременным обсуждением стоящих за ними предположений:

1. В чем заключается наше стремление к победе?

2. Где мы будем вести игру (например, кто будет нашим клиентом)?

3. Как мы одержим победу (например, как мы представим уникальное предложение для рынка)?

4. Какие возможности должны у нас быть?

5. Какие управленческие системы требуются?

Чип Хиз и Дэн Хиз «Перемены: Как изменить положение дел, когда это дается с трудом» (Switch: How to Change Things When Change Is Hard), изд-во Crown Business, 2010. Братья Хиз совмещают подробный анализ с историями, демонстрирующими основные принципы, необходимые для достижения результатов в любой ситуации.

Рональд Хейфец и Мартин Лински «Выживание на опасной стезе лидерства» (Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading), изд-во Harvard Business Review Press, 2002. Отличное руководство по решению руководителями адаптивных проблем, изобилующее идеями для стратегических совещаний.

Джон Коттер «Управление изменениями» (Leading Changes), изд-во Harvard Business Review Press, 1996. Классическое пошаговое пособие по управлению процессами организационных перемен.

Алан Лафли и Роджер Мартин «Игра на победу: Как стратегия работает на самом деле». Настольная книга, рассказывающая о том, как сформировать и оценить стратегические альтернативы.

Генри Минцберг «Взлет и падение стратегического планирования» (The Fall and Rise of Strategic Planning), изд-во Harvard Business Review, январь – февраль 1994, 107–14. Классическое пособие, которое обосновывает необходимость новейших подходов к развитию стратегии и объясняет причину неэффективности стратегического планирования при решении глобальных проблем.

Джон Маллинс и Рэнди Комисар «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план»[21]. Венчурные инвесторы знают, что первоначальный план предпринимателей почти никогда не срабатывает. Эта книга о том, как изменить бизнес-модель и перейти к запасному плану.

Александр Остервальд и Ив Пинье «Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора». Ничто не сравнится с авторским методом создания бизнес-моделей.

Барри Шварц «Парадокс выбора: Почему “больше” значит “меньше”»[22]. Обычно люди говорят о том, что им нужно больше вариантов выбора, в то время как их действия свидетельствуют об обратном. Эта книга приводит массу примеров из области социальных исследований, в которых рассказывается, как формировать альтернативы.

Роберт Саймонс «Семь стратегических вопросов: Простой подход для получения лучших результатов» (Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution), изд-во Harvard Business Review Press, 2010. Профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса выделяет семь вопросов, которые необходимо рассмотреть в любом стратегическом процессе