Когда группа попадает в это пространство, то процесс заметно ускоряется. Вспомните о пяти днях, в течение которых Gensler смогла разработать основные принципы и макеты рабочих мест для отделений компании по всему миру. При подготовке этого совещания очень сложно было получить согласие посетить пятидневное совещание от занятых руководителей из филиалов, разбросанных по всему миру. Для них эта идея выглядела слишком экстравагантной. Но едва совещание началось и время полетело незаметно, группа была полностью поглощена создание макетов будущих рабочих мест. После окончания совещания стало ясно, что личное присутствие участников оказалось гораздо результативнее, нежели недели или даже месяцы переписки по электронной почте или участие в телеконференциях.
Макиавелли был прав. Наилучший способ, при котором люди готовы принять новые идеи, это получение наглядного опыта, демонстрирующего будущие возможности. Именно это создает «решающий момент».
Проведение стратегических сессий, дающих надежду
В последней главе мы вели разговор о возражениях «да, но…», которые чаще всего препятствуют успешному проведению стратегических сессий. Мы специально подняли эту тему, чтобы дать вам понять, что прекрасно осознаем, с чем вам придется столкнуться.
С сомнениями и возражениями в формате «да, но…» сложно справиться, но в большинстве случаев их можно преодолеть, следуя принципам и практикам, описанным в нашей книге. Всю книгу можно рассматривать как одно большое возражение «да, но…» в ответ всем остальным «да, но…». Стратегические сессии сводят на нет все возражения и сомнения. Постановка четкой цели и привлечение широкого спектра мнений помогает нейтрализовать воздействие «плохой» политики. Получение людьми наглядного опыта, демонстрирующего будущие возможности, противодействует постановке краткосрочной перспективы. Выбор фокуса рассмотрения проблем стимулирует стратегическое мышление и более творческий подход к поиску решений. В хорошо разработанных стратегических сессиях возражения «да, но…» никуда не деваются. Но их можно «приглушить» на время, необходимое для выполнения важной работы.
Именно в этот момент вы – начинающий профессионал в разработке стратегических совещаний – можете проявить активность и усилить нажим. Ваша настоящая задача заключается не в нейтрализации возражений. Она состоит в том, чтобы заставить людей сосредоточиться на общей цели формирования лучшего будущего и создать при этом такую среду, где будут процветать творчество и взаимодействие.
Если возражения могут функционировать как самоусиливающаяся система (которую мы назвали порочным кругом), то схожим образом хорошо разработанные стратегические совещания смогут создать «круг надежды». Если участники совещания рассматривают отдаленные перспективы, то высока вероятность того, что они сконцентрируются на общих интересах. А когда они сконцентрируются на общих интересах, то, вероятнее всего, они помогут друг другу развить новые сильные стороны.
Стратегические совещания могут сформировать круг надежды, создавая условия для нахождения адаптивного решения. Но для этого необходимы не только навыки и умения по разработке совещаний. Для этого требуется талант руководителя.
Когда «Братья христианских школ» заметили, что их численность неуклонно сокращается, они могли просто примириться с судьбой. Вместо этого они пошли на реформы, которые привели их миссию к процветанию. При возникновении мобильной компьютерной среды компания Intuit могла, последовав примеру многих других компаний, отсрочить использование этого ресурса, чтобы избежать внутренних споров по поводу распределения ресурсов. Вместо этого руководители компании сосредоточились на будущем и поддержали развитие новой технологии.
В условиях рыночного пузыря руководители Hagerty Insurance могли развиваться одновременно в разных направлениях. Вместо этого они предпочли придерживаться ранее избранного курса, удовлетворяя запросы основной клиентуры коллекционеров. В итоге в то время как многие компании понесли существенные убытки, они получили прибыль.
А ведь все могло сложиться иначе. Все эти организации борются с возражениями «да, но…». Их отличие от остальных заключается в том, что руководство этих организаций смело, используя творческий подход, решает сложные задачи. В идеале этот процесс должен исходить от руководителей самого высшего звена. Но лидерские функции могут взять на себя и многие другие люди, включая разработчика стратегических совещаний, организатора мероприятий, проектную команду или самих участников.
Когда лидеры демонстрируют способность справиться с адаптивной проблемой, они могут значительно продвинуть вперед свою организацию. Уверенность и оптимизм заразительны. Люди все больше времени тратят на обдумывание и планирование значимых дел, которые они могут осуществить. По нашему мнению, созыв и разработка эффективных стратегических совещаний, возможно, является самым важным навыком руководителя в современном мире VUCA.
Творческая адаптация побеждает творческое разрушение
При возникновении адаптивных проблем многие организации впустую тратят время и силы, пытаясь спорить с будущем. Они отрицают очевидные факты и тоскуют по прошлому. Но раньше или позже будущее побеждает.
В мире необходимо меньше творческого разрушения и гораздо больше творческой адаптации. Под творческой адаптацией мы понимаем способность личности, организации или общества успешно развиваться в будущем. Эта способность возникает благодаря стратегическим совещаниям. Перед лицом сложностей нет ничего лучше, чем проверенный временем процесс размышления и обсуждения.
Сфера стратегических совещаний необычайно похожа на сферу импакт-инвестирования до момента проведения совещания в Белладжио. Разрозненные действия и разнообразные инновации в разных местах. Большинство специалистов по организации стратегических совещаний почти не знакомы с деятельностью своих коллег. Имеется множество замечательных инструментов и практик, но они не систематизированы. Сообщество не было создано или даже идентифицировано как некая группа, в которой организаторы смогли бы оказать друг другу помощь и поддержку.
Мы надеемся, что книга «Решающие моменты» объединит разработчиков и разовьет сферу стратегических совещаний, позволит профессиональному сообществу осознать себя, а также даст возможность многим людям развить свои лидерские навыки.
Готовясь к вашей следующей стратегической сессии…
Мы постарались показать, что в сравнении со стратегией проведения обычных совещаний наш подход к разработке стратегических сессий может привести к более эффективным результатам. Мы отдаем себе отчет в том, что данный подход отличается от общепринятого и покажется многим довольно рискованным. Тем не менее стандартный подход к проведению совещаний таит в себе другую опасность: эффективность мероприятия может быть практически нулевой. Вспомните хоть одно стандартное совещание с использование презентаций и обычной повесткой дня, которое действительно помогло решить сложную адаптивную проблему!
По окончании хорошо разработанной стратегической сессии люди обычно не ограничиваются словами, что все прошло «нормально». И такие совещания очень редко приводят к неудовлетворительному результату. Прежде чем вы приступите к разработке своей следующей стратегической сессии, мы и другие профессионалы в этом деле хотим поделиться с вами некоторыми соображениями по поводу того, как сделать это совещание максимально успешным.
• Начните с «назревшей» (актуальной) проблемы. В ходе эффективных стратегических сессий решаются насущные актуальные вопросы, когда возникает чувство срочности (безотлагательности), но не паники. Необходимость в собрании возникает либо по причине возникновения угрозы, либо при появлении новых возможностей. Не собирайте совещание для обсуждения проблемы, которая возникнет в отдаленном будущем или решать которую необходимо в кратчайшие сроки, прямо сейчас. Для этого существуют другие методики.
• Боритесь за предоставление вам достаточного количества времени. Для решения адаптивных проблем необходимо время. Но на хорошо разработанных стратегических совещаниях это время используется эффективно. В течение двухдневного качественного обсуждения правильно подобранным составом можно достичь большего, чем в течение двух месяцев неконцентрированный работы. Не позволяйте никому уговорить себя вместить два дня в два часа. Это не сработает и приведет лишь к разочарованию как участников, так и организаторов.
• Действуйте с эмпатией. Мы придаем этому аспекту особое значение. Обязательно следует потратить время и силы, чтобы понять точки зрения участников задолго до начала совещания. Таким образом вы сможете разработать совещание, которое найдет отклик (получит поддержку) у всех участников.
