В процессе стратегической сессии часто проявляются некоторые навыки караоке. В большей степени это касается навыков презентации, координации групповой работы, умения работать в коллективе и др. Самым важным среди них является навык стратегического мышления. Как и при совершенствовании остальных навыков и умений, требуется много времени, чтобы достичь вершин мастерства в стратегическом мышлении. Так что, увидев человека в деле, вы сразу же поймете, кто перед вами – профессионал или исполнитель караоке.
В течение последних нескольких лет Эллен Голдман проводила исследования на тему того, каким образом высшее руководство совершенствует свои умения и навыки стратегического мышления. В прошлом консультант, а в настоящее время преподаватель в Университете Джорджа Вашингтона, за последние 30 лет Голдман либо сама организовывала, либо участвовала в сотне стратегических сессий. Несмотря на то что по большей части она работала с организациями в сфере здравоохранения, результаты ее интервью с генеральными директорами компаний и данные многочисленных исследований актуальны для всех сфер деятельности.
«В исследованиях для моей диссертации, – рассказывает Голдман, – большинство генеральных директоров, с которыми я общалась, говорили нечто вроде: “Я думал, раз назначили генеральным директором, я автоматически начну мыслить в соответствии с новой должностью”». Генеральные директора понимали, что им необходимо будет поработать над совершенствованием коммуникативных навыков или над финансовой хваткой, но ни один из них до вступления в должность не рассматривал навык стратегического мышления как приоритетный. «При проведении интервью один за другим они повторяли одно и то же: “Раньше я никогда не задумывался над этим вопросом”».
Большинство руководителей высшего звена получают свои должности благодаря успехам в основной работе, а не умелым навыкам стратегического мышления. Но как только они занимают руководящую должность, стратегическое мышление становится их основной работой. Голдман обнаружила, что для формирования навыка стратегического мышления требуется планомерная практика его применения с повышением уровня сложности задач в течение длительного времени, как правило, десяти лет, а иногда и больше. Она выделяет девять видов навыков и умений, приобретаемых в процессе практической деятельности, которые необходимы для формирования стратегического мышления. В их числе руководство большим проектом по развитию компании, координация действий в кризисной ситуации, а также учеба у опытного наставника, обладающего развитыми навыками стратегического мышления.
В большинстве организаций не принято заниматься систематическим развитием навыков руководителей. Курсы при бизнес-школах, вырванные из контекста реальной работы, могут помочь лишь до определенной степени. В результате даже в крупных организациях команды руководителей не имеют должного уровня навыков стратегического мышления.
Вам не потребуются эти навыки для участия в стратегическом совещании. Любой человек с идеями, полученными в результате наблюдения за деятельностью его или ее организации и за рабочей средой, может внести в совещание значимый вклад. Эти умения необходимы для эффективного руководства стратегическим совещанием, чтобы в результате были найдены новые идеи, а в перспективе достигнуты долгосрочные результаты. Несмотря на то что руководящую роль может взять на себя любой человек, стратегические совещания приносят больше пользы, если присутствующие на них топ-менеджеры владеют хорошо развитыми навыками стратегического мышления.
Основные элементы стратегического мышленияНиже приведен перечень того, что характеризует развитость навыков стратегического мышления.
• Системное мышление: постоянно создавайте умозрительные модели функционирования бизнеса и экспериментируйте с ними для решения проблем и выявления новых возможностей.
• Постоянный поиск данных: неустанно ищите новую информацию и черпайте вдохновение из разных источников, включая и те, что находятся вне сферы вашей деятельности.
• Критический подход к идеям: стимулируйте других людей оспаривать как собственные идеи, так и исходные данные для мыслительного процесса.
• Нахождение баланса между настоящим и будущим: анализируйте текущие и перспективные задачи, связанные с развитием вашего бизнеса одновременно, без противопоставления одного другому.
• Обобщение данных и сторителлинг: используя разнообразные идеи и наблюдения, полученные в различных ситуациях, продумывайте и проговаривайте варианты будущего компании.
• Проверка гипотезы: с помощью простых экспериментов (в формате «дешево и сердито») пробуйте свои идеи на практике, чтобы определить, какие из них в действительности будут работать.
Часто руководители настолько сосредотачиваются на принятии решений, что у них не хватает терпения на проведение стратегического совещания. Однажды в производственной компании генеральный директор прервал совещание внезапным эмоциональным выступлением: «Я не понимаю, почему вы все так усложняете! Нам всего лишь необходимо производить продукцию и предоставлять услуги в соответствии с запросами потребителей и по цене, которую они готовы заплатить. Что тут сложного?!» После подобного заявления можно было воочию наблюдать, как капли пота выступают на лбу вице-президента по стратегическому планированию.
Руководители с несформированными навыками стратегического мышления часто пытаются «устранить» адаптивные проблемы теми же методами, какие они использовали для решения технических задач. Как говорится в известном высказывании, если у вас в руках молоток, то все проблемы кажутся гвоздями. Сталкиваясь с необъяснимым падением дохода или неожиданным появлением нового конкурента на рынке, такие руководители обычно хватают самый удобный молоток, находящийся под рукой, будь то реорганизация, поглощение другой компании или «стратегический» план, чтобы продолжать делать то же самое, что и раньше, только еще более рьяно.
Борьба с препятствиями как с системой
Чаще всего препятствия трех основных видов – политические игры, нацеленность на краткосрочную перспективу и проклятие караоке – вполне преодолимы. Но иногда они объединяются, чтобы серьезно осложнить вам жизнь.
Давайте рассмотрим возможные варианты того, как три вида препятствий влияют на человека. Представьте себе руководителя высшего звена, не обладающего развитыми навыками стратегического мышления, чья поддержка вам необходима. Скорее всего, в течение всего времени совещания он будет испытывать чувство дискомфорта, столкнувшись с неопределенностью и неоднозначностью ситуации. Если его коллеги продемонстрируют при этом умение мыслить стратегически, то такой руководитель может встревожиться, и у него сработают инстинкты политического игрока. Тогда он проигнорирует задачи на долгосрочную перспективу и сведет обсуждение к решению насущных проблем, чтобы чувствовать себя комфортно. Вуаля! Один человек = три проблемы.
Подобная динамика, представляющая собой самоусиливающуюся цепь обратной связи, может быть характерна и для компании в целом. Большинство организаций состоят из подразделений, эффективность которых отслеживается по результатам их работы и которые постоянно соперничают друг с другом за ресурсы. Всегда одни подразделения показывают более высокие результаты, чем другие. Обычно отделы, испытывающие затруднения, находятся под давлением необходимости догонять остальных. В результате все силы и ресурсы тратятся на достижение краткосрочных целей, а долгосрочные цели и задачи уходят на второй план. Это создает помехи, что неприятно, но не смертельно. Однако когда перед организацией встают адаптивные проблемы, препятствия начинают подниматься в полный рост. Повышается концентрация на краткосрочных экономических выгодах, все активнее перекладывается ответственность, деятельность по развитию компании останавливается. По мере того как каждое возражение набирает силу, оно усиливает остальные.
С течением времени, если не разрешать вопросы, порождающие эти препятствия, деятельность организации приобретает узконаправленный и ограниченный характер. Руководители заботятся в основном о квартальных результатах и внутренней политике. В итоге неспособность разработать новый рыночный продукт или использовать новые рыночные возможности ослабляет компанию. Соответственно, слабеет и способность разрабатывать успешные стратегии дальнейшего развития. Когда препятствия действуют в полную силу, компания не способна справиться с адаптивными проблемами.
