Возникший в результате замкнутый «порочный круг» может действовать в течение многих месяцев или лет, в зависимости от темпа перемен в самой компании и на рынках сбыта. Но если всякий раз, сталкиваясь с серьезной адаптивной проблемой, компания позволяет препятствиям и возражениям разрастаться, конечный результат всегда будет одинаков.
«Замкнутый круг» на примере Британской энциклопедии
Больше двух веков Британская энциклопедия была наиболее авторитетным англоязычным энциклопедическим изданием. Первый ее выпуск вышел в 1768 г. Тома энциклопедии стояли на полках домашних библиотек таких известных людей, как Джордж Вашингтон и Томас Джефферсон. Альберт Эйнштейн, Чарльз Дарвин и Джон Кеннеди писали для нее статьи. В течение многих лет армия торговых агентов маршировала от двери к двери, объясняя родителям, насколько важна энциклопедия в 30 томах для образования их детей. Сегодня мы с трудом представляем, как можно потратить $1500 или даже $2000 на энциклопедию в хорошем переплете, которая заполнит всю гостиную. Но до 1980 г. Британская энциклопедия стояла в домах всех образованных американцев.
В 1985 г. Microsoft, тогда еще молодая компания, предложила Britannica принять участие в проекте создания цифровой версии Британской энциклопедии. Билл Гейтс полагал, что эта электронная версия будет способствовать повышению продаж ПК на внутреннем рынке. Но, не желая обесценить свой основной продукт, Britannica не приняла предложение Гейтса и решила прокладывать свой собственный путь в эру цифровых технологий.
В последующие годы она была на шаг впереди всех, экспериментируя с новыми медиаформатами. В 1989 г. она издала первую энциклопедию на компакт-диске, хотя в то время всего 15 % домохозяйств в Америке владели компьютерами. В сентябре 1994 г., за месяцы до появления новаторского веб-браузера Netscape 1.0, была запущена онлайновая версия Британской энциклопедии Britannica Online 1.0.
В 1993 г. Microsoft выпустила свою собственную энциклопедию на компакт-диске под названием Encarta. Поскольку она не была настолько полной и популярной, как Британская, Encarta стоила всего $99 за диск. Microsoft установила такую небольшую цену за энциклопедию, потому что главной задачей компании было не книгоиздание, а рост сегмента ПК с операционной системой Microsoft на внутреннем рынке.
Классический пример «подрывных инноваций», Encarta понравилась многим покупателям. В течение первого года было продано 350 000 дисков, т. е. в три раза больше, чем дисков Британской энциклопедии. В течение второго года уровень продаж Encarta превысил миллион дисков в год. Как и надеялся Гейтс, Encarta содействовала росту рынка ПК, что, в свою очередь, приводило к росту продаж Encarta, стимулируя движение вверх по спирали.
Несмотря на то что основными покупателями Encarta были люди, в принципе впервые приобретающие энциклопедию, ее появление на рынке нанесло Britannica тяжелый удар. Уровень продаж престижного печатного издания упал с 117 000 копий в 1993 г. до всего лишь 55 000 в 1996 г.
При этом Britannica совершила серьезную оплошность при выпуске на рынок собственной электронной энциклопедии. Компания создала свой первый мультимедийный продукт в 1980 г. – версию энциклопедии для школьников Compton’s Encyclopaedia, рассчитанную на потребителя с низким доходом. При этом была выбрана отталкивающая покупателей стратегия ценообразования. Покупателям был предложен выбор: приобретая полный комплект печатных изданий, они получали издание на цифровых носителях бесплатно, что казалось достаточно выгодным вариантом. При этом стоимость цифровой версии как таковой, без комплекта книг в придачу, составляла $895. Неудивительно, что очень немногие воспользовались этим предложением.
В 1994 г., столкнувшись с резким падением продаж печатного издания, компания выпустила на рынок новое цифровое издание полной Британской энциклопедии, пытаясь сыграть на популярности своей ведущей марки. При этом Britannica опять выбрала ту же самую неудачную стратегию ценообразования, но уровнем выше. Приобретая комплект печатных изданий, покупатели снова получали цифровую версию бесплатно, а иначе должны были заплатить чудовищную сумму $1200. Как и в прошлый раз, читатели в массе своей отказались от покупки.
Что же произошло? Продукт Britannica был гораздо лучше, чем у ее конкурентов, а в определенный момент компания занимала лидирующую позицию в использовании новых медиатехнологий. Почему же она предприняла такие странные шаги? Причиной стратегических неудач наподобие тех, что постигли Britannica, могут быть несколько факторов, но среди них неизбежно присутствует уже знакомая нам комбинация препятствий и возражений «да, но…». Они возникали в среде торговых представителей компании.
В начале 1990-х гг. Britannica приняла в штат более 2000 торговых агентов, которые приносили ей основную массу доходов, получали высокую зарплату и обладали политической властью в компании. При взгляде назад становится очевидно, что для Britannica наиболее благоприятным был бы вариант перехода на новую модель ведения бизнеса с увеличением объема продаж цифровых продуктов по более низкой цене. Но торговый персонал не был заинтересован в новых бизнес-моделях, при которых они могли лишиться своей стандартной комиссии от $500 до $600 за комплект. Руководство Britannica не смогло найти новую бизнес-модель, удовлетворяющую требованиям как покупателей, так и торговых агентов. В результате большинство последних лишилось работы.
Руководство Britannica заранее предвидело наступление цифровой эры, но, тем не менее, ее приход сильно ударил по компании. В 1990 г. уровень продаж и доходов Britannica достиг рекордно высокой отметки. К 1996 г., когда продажи и доходы снизились почти в два раза, компания была продана финансисту из Ливана Якобу Сафра всего лишь за $135 млн (эквивалент трети годового дохода на тот период). В последующие годы, когда новый владелец старался вернуть Британской энциклопедии былую славу, Google и Wikipedia столкнулись с теми же проблемами, зародившимся при расширении рынка ПК и выпуске Enkarta. В 2012 г. Britannica объявила о прекращении выпуска печатных изданий, и сегодня она – всего лишь бледная тень того, чем была раньше.
Отсутствие знаний – не проблема
В повести Габриэля Гарсия Маркеса «Хроника объявленной смерти» почти все в городе знают, что братья Викарио собираются убить Сантьяго Назара за то, что он опорочил доброе имя их сестры. Братья рассказывают о своем плане всем подряд. Несмотря на то что никто не хочет, чтобы убийство свершилось, и неясно, готовы ли братья действительно осуществить задуманное, история с мрачной неизбежностью приближается к трагическому финалу. Когда братья все-таки стреляют в Назара, наступает спад напряжения. Впоследствии все недоумевают, почему же никто не предотвратил трагедию.
В большинстве случаев руководители компаний, находящихся в сложной ситуации, не только ощущают приближение момента выстрела – они постоянно это обсуждают. Они проводят нескончаемые презентации на тему, какая у пули скорость, сила удара и траектория полета. По мере приближения этого момента возникают многочисленные инициативные группы по вопросам изучения пули и целевые группы по выставлению щита. К тому времени, как пуля достигает цели, все уже обладают настолько исчерпывающей информацией по этому вопросу, что он успевает всем наскучить. Тем не менее они все равно позволяют пуле попасть в себя.
История падения Britannica, как и поведение жителей города в повести Маркеса, показательны, потому что руководители компании заранее ощущали приближение пули. Они пристально следили за революцией в сфере цифровых технологий и предприняли правильные шаги в нужном направлении. Но эти шаги не смогли преодолеть сопротивление торговых агентов, которые рассматривали новые медиапродукты как угрозу для получения дохода. Хотя мы никогда не узнаем, какие именно совещания проводились в Britannica, когда в начале 1990-х гг. дела шли все хуже, можно с большой долей уверенности предположить, что краткосрочная перспектива и политические игры сыграли важную роль в таком развитии событий.
Обратите внимание на любую организацию, которая не сумела воспользоваться хорошей возможностью или не отреагировала на возникновение адаптивной проблемы, и вы обнаружите там группу растерянных людей. Скорее всего, это замечательные люди, столкнувшиеся с последствиями неудачных экспериментов и непродуктивных стратегических совещаний. История бизнеса изобилует рассказами о великих компаниях, которые заранее предвидели развитие событий и, однако, позволили другим занять лидирующие позиции. Kodak экспериментировала с цифровыми фотоаппаратами в середине 1970-х гг., Xerox PARC занималась разработкой нескольких важных составляющих современных ПК; музыкальные компании предвидели цифровую революцию, но тем не менее именно Apple, в то время еще аутсайдер в своей отрасли, перехватила инициативу.
Еще 500 лет назад Макиавелли очень точно раскрыл суть этой динамики в книге «Государь», отрывок из которой мы приводим ниже:
