Читаем без скачивания Идеальные переговоры - Джудит Глейзер

То, как вы управляете страхом на рабочем месте, определяет уровни продуктивности и успеха, которых может достичь ваша команда. Как лидер вы можете ввести в практику навыки, которые люди будут приобретать на работе, что будет снижать их страхи, заменяя внутреннюю сосредоточенность на внешнюю и создавая культуру общения, способствующую подлинному сопереживанию, общей поддержке и развитию разговорного интеллекта.

Пять шагов для построения ДОВЕРИЯ

Следуя этим пяти шагам, лидеры могут уничтожить страх внутри команды, используя модель ДОВЕРИЕ.

1. Обеспечьте свое присутствие. Заставляйте людей открываться другим, настраиваясь на атмосферу дружеских взаимоотношений. Люди хотят соединяться, и если вы станете более прозрачными относительно того, что происходит, то тем самым будете посылать сигнал: «Мы все в одной упряжке». Когда вы физически присутствуете в группе людей, это дает им возможность перейти из позиции «обороны» в позицию «единения» на внутреннем уровне, что является первым шагом к построению доверия.

2. Открыто скажите людям, какое положение они занимают. Людям нужно знать, какое положение они занимают, чтобы они могли избавиться от своих страхов и таких вопросов, как: «Достаточно ли я хорош?» и «Действительно ли я принадлежу к этой группе?», и перенесли сосредоточенность всецело на свою работу. Когда люди узнают свой статус в данной организации, они часто обнаруживают, что их воображаемые страхи были намного хуже того, что есть в действительности. Предоставляя сотрудникам возможность узнать, какое положение они занимают, вы способствуете построению и укреплению позитивных взаимоотношений.

3. В каждом случае при общении создавайте для людей соответствующий благоприятный контекст. Картина, вставленная в раму, выглядит совершенно иначе. Если человек не имеет какой-то поддержки «с тылов», его страхи могут обрести еще большую силу вследствие постоянной растерянности или неуверенности. А благодаря соответствующему контексту даже что-то плохое может восприниматься как правильное или, по крайней мере, как менее тревожное. Обеспечение контекста дает возможность людям перейти от неуверенности к пониманию.

4. Стимулируйте совместное действие посредством общения. Стройте разговоры как диалоги, а не монологи – тогда вы будете слышать других людей. Создавайте более высокие уровни вовлечения и совместного действия, чтобы люди могли составить картину разделенного успеха, что уменьшает страх затеряться в толпе или боязнь, что их затмят коллеги с более высоким статусом и большими полномочиями.

5. Всегда будьте честными. Никому не понравится говорить правду, если это может ранить кого-то или выставить человека в непривлекательном виде. Поэтому мы склонны «подслащивать пилюлю». Но, когда правда всплывает на поверхность, ее воздействие оказывается вдвое хуже, чем если бы мы не искали «обходных путей». Всегда говорите правду, но делайте это тактично и в рамках соответствующего контекста. В этом случае последний не будет означать попытку «выкрутиться». Не старайтесь представлять ситуацию лучше, чем она есть на самом деле, даже если вы можете это сделать.

Если вы лидер, то в вашем распоряжении находится такой ресурс, как высокопроизводительная команда. Когда мы применяем мудрость разговорного интеллекта, то даем возможность членам команды быть вовлеченными в разговорную динамику на уровне III и побуждаем их высказывать свои мысли. Это ведет всю команду к достижению таких новаторских прорывов, которых раньше мы просто не могли себе представить.

Разговорный интеллект в действии

Исполнительный директор Консультационного совета рекреационного программного обеспечения (RSAC) Стефен Белкам получил от правительства Германии предложение, которое свидетельствовало о его высоком авторитете в своей области. Ему было предложено разработать концептуальную структуру программного обеспечения, с помощью которой можно было бы автоматически просматривать материалы из интернета, отфильтровывая то, что не подходит для несовершеннолетних подростков.

Белкам был озабочен этой новой трудной задачей – особенно тем, что предстояло сделать в течение ближайших месяцев. Он начал с того, что собрал в Вашингтоне собрание правления RSAC, чтобы совместно выработать будущую глобальную стратегию этой организации. От собрания требовалось запустить в действие новую стратегию развития первой глобальной саморегулирующейся компьютерной системы защиты несовершеннолетних подростков от нежелательных интернет-сайтов – системы, которая в то же время не противоречила бы основополагающему принципу свободы слова. В ходе этой работы должна была измениться и сама организация, ее осуществлявшая. Она должна была преобразоваться в глобальную и некоммерческую, изменив при этом свое название с RSAC на ICRA («Internet Content Rating Association»). Вся ее деятельность должна была подняться на более высокий уровень – только так можно было рассчитывать на создание эффективной компьютерной структуры, контролирующей интернет и помогающей родителям отслеживать потенциально вредные сайты, доступ к которым желательно было заблокировать для детей.

Если бы удалось создать такие компоненты, которые самостоятельно проверяли бы данные отдельных сайтов, а затем автоматически обеспечивали бы их фильтрацию, то дети до определенного возраста могли бы иметь свободный доступ к подходящим для них программам (в то же время не имея доступа к тем, которые для них не подходят), а веб-провайдеры получили бы возможность точно «нацеливать» свой материал на соответствующую аудиторию.

Особую сложность этой работе придавало то, что ее нужно было осуществлять, постоянно «проводя диалог» с целым рядом конкурирующих друг с другом компаний. Каждый, кто заходил в интернет, поймет, о чем идет речь: вспомним хотя бы такие названия, как AOL, «Telecom», «Microsoft» и IBM. Естественно, каждая из компаний, действующих во Всемирной паутине, хотела закрепить за собой первенство в сфере свободы слова, хотя в целом и соглашалась, что с позиции заботы о детях стоило бы ввести какие-то ограничения в отношении вредной информации.

Белкам надеялся, что участие его организации в решении этой задачи окажет воздействие на руководящий совет ICRA и поможет ему заново сформулировать миссию этой организации, заново определить рынок и переменить сам способ отношения к другим игрокам на этом же поле, с которыми теперь необходимо научиться работать сообща. В то же время Белкам понимал, что каждый из этой команды будет стараться привнести в их диалог свои требования, обусловленные личными интересами. Каждый будет стремиться получить гарантии, что принятые решения ни в коей мере не повредят бизнесу данной конкретной компании, и настаивать, чтобы к его голосу прислушивались в первую очередь. Каждый хотел, чтобы польза от принятых решений досталась именно его компании, а все издержки – другим. Так что существовала вероятность, что участники этого общего дела не согласятся с тем направлением работы, которое выберет руководство ICRA, а если так, то все задуманное могло пойти насмарку.

Все время думая об этом, Белкам понял: чтобы достичь цели, ему необходимо прежде всего найти такой подход, чтобы крупные компании смогли доверять и ему, и друг другу. Он позвонил мне и попросил помочь справиться с этой трудной задачей.

С чего все началось

Эта встреча обещала быть непростой. Я провела кое-какие предварительные переговоры с участниками и поняла, насколько стороны уже успели укрепиться на своих, далеко не одинаковых позициях. Многие заранее опасались, что ничем хорошим это не кончится. У них явно наблюдался повышенный уровень недоверия к партнерам и «позиция обороны» – то, что находится с левой стороны шкалы вовлеченности.

И действительно, на первом собрании с участием всех сторон сразу же возникли серьезные трения, причем было немало скептических высказываний относительно того, удастся ли нам всем установить необходимый уровень взаимного доверия. По-моему, эти люди пришли на встречу с уже готовой мысленной установкой – перед ними не «друзья», а «враги», то есть у них было предвзятое мнение. На подобных мероприятиях нам часто приходится встречаться с людьми, которые выступают и что-то предлагают исключительно от своего имени и не хотят слышать и не слышат того, что говорят другие. Иными словами, они жаждут протолкнуть свои идеи, при этом не принимая в расчет того, что предлагается другими людьми. В результате возникает атмосфера противоборства, а также желание отстаивать свою правоту, что исключает честный, откровенный и конструктивный диалог.