• целевой;
• отраслевой;
• товарный.
Тотальный уровень конкуренции означает, что предприятие видит конкурента в каждом предпринимателе. Ведь любой предприниматель посягает на кошелек потребителя. Целевой уровень предполагает, что конкурентом является любое предприятие, способное удовлетворять те же потребности, что и вы (пусть и другими средствами). Так, предприятие, выпускающее бритвы-лезвия, будет считать конкурентами производителей электробритв. Отраслевой уровень конкуренции распространяется лишь на те конкретные товары, которые производит само предприятие. Товарный уровень – это конкуренция торговых марок. Она охватывает только те предприятия, которые производят и продают аналогичные товары по сходным ценам одному и тому же кругу покупателей. Например, конкуренция производителей определенного класса автомобилей, бытовой техники и т. п. Определяющей является отраслевая конкуренция. При этом под отраслью понимается совокупность предприятий, предлагающих рынку определенный товар или группу родственных товаров.
Следует учитывать, что отрасли различаются барьерами на входе, возможностями развития внутри рынка, а также трудностями сокращения деятельности на данном рынке. Барьеры на входе связаны с необходимостью выведения товаров на рынок. На рынке, как правило, уже есть подобные товары, и их хозяин – ваш конкурент будет принимать чрезвычайные меры (снижать цены, улучшать сервис, стимулировать покупателей), чтобы воспрепятствовать сопернику укорениться рядом с ним. Трудности развития на рынке вызываются неприспособленностью нового продавца к сложившейся практике данного рынка, необходимостью установления новых связей, покупки требуемого по местным условиям оборудования и т. п. Трудности сокращения деятельности на рынке обусловлены необходимостью отказа от ряда принятых обязательств, потерями от реорганизации и т. п.
Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать и значение чувств, интуиции.
М.РУБИНШТЕЙН, американский социолог
Для всесторонней оценки возможной конкуренции необходимы прогнозирование и комплексный анализ как возможностей конкурентов, так и тех рынков, на которых конкурентам предстоит работать.
Что станет делать конкурент?
Изучение конкурентов включает:
1. Определение будущей стратегии конкурентов.
2. Выявление их целей.
3. Установление их сильных и слабых сторон.
4. Моделирование поведенческой реакции конкурентов.
5. Мониторинг конкурентной борьбы.
6. Прогнозирование собственной стратегии конкурентной борьбы.
Определение будущей стратегии конкурентов начинается с выявления так называемых стратегических групп – предприятий, пользующихся сходными стратегиями. Затем определяется та группа, с которой предстоит наиболее острая конкурентная борьба. При этом устанавливаются параметры товаров, сервиса, других рыночных факторов, характеризующие преимущества данной конкурентной группы на рынке, ее привлекательность для потребителя.
Ориентация на стратегические группы дает возможность понять, на какие параметры следует обратить особое внимание при выведении товара на рынок, какие барьеры предстоит при этом преодолеть, выбрать наиболее рациональное поведение на рынке, оптимальные цены и т. д.
Необходимо знать, что между различными стратегическими группами возможна конкурентная борьба, которую надо использовать в ваших интересах. Это может быть борьба за определенную часть рынка, связанная со сходными товарами и потребителями разных стратегических групп, а также вызванная стремлением части групп расширить свою долю рынка. Надо вести постоянное наблюдение (мониторинг) стратегических групп конкурентов и быть готовым к немедленной реакции на их действия.
Определение целей конкурентов начинается с выявления устремлений соперников: что они хотят получить от рынка, каковы их побудительные мотивы? Цели конкурентов во многом зависят от формы и состояния их собственности, финансовых возможностей, масштабов деятельности, настоящей и предшествующей рыночной ситуации, активности менеджмента. Традиционной и наиболее естественной целью может быть максимизация возможной прибыли.
Однако следует учитывать, что рост прибыли обычно сопряжен с увеличением риска, что приемлемо не для каждого предприятия. Особенно это характерно для слабых в финансовом отношении предприятий, которые не могут себе позволить рискованных действий. Вместе с тем большинство предприятий наряду со стремлением к наибольшей прибыли вынуждено ставить перед собой и другие цели: модернизацию оборудования, совершенствование техноло-гии, улучшение сервиса, преодоление кризисных ситуаций. Выявив цели конкурентов, необходимо отслеживать, каков уровень достижения этих целей, и вносить в прогноз определенные коррективы.
Сильные и слабые стороны конкурентов следует идентифицировать применительно к определенным факторам успеха и неудач, которые должны выявляться специалистами на основании изучения бизнеса соперничающих стратегических групп и отдельных предприятий.
Вот примерный перечень факторов успеха и неудач.
А. Применительно к предприятию:
• стабильность;
• ликвидность;
• эффективность;
• прибыльность;
• рост;
• PR;
• качество персонала и менеджмента.
Б. Применительно к товарам:
• качество;
• оригинальность и новизна;
• реклама;
• экономичность;
• доступность покупки;
• сервис продаж;
• потребление и эксплуатация;
• доля рынка.
Поскольку абсолютная количественная оценка названных факторов весьма затруднительна, целесообразно прибегнуть к их ранжированию, что значительно проще и доступнее. Приведем пример такого ранжирования.
Измерение возможных успехов и неудач
Произведем ранжирование трех взятых в качестве примера конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Ранжирование конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач
Моделирование поведенческой реакции конкурентов на принимаемые предприятием меры конкурентной борьбы основывается на знании их целей, сильных и слабых сторон, соответствующей психологии бизнеса.
По типу реакции всех конкурентов можно разделить на категории:
• острореактивные;
• медлительные;
• «выборочные»;
• непредсказуемые конкуренты.
