Вы заметили, что, пока все это делали, ни одна мысль о работе вас не посетила? Практикуйте эту технику минимум дважды в день. И необязательно с изюмом — это может быть что угодно приятное на вкус. Продвинутые юзеры могут попробовать что-то неприятное. Экспериментируйте с пищей, напитками — всем, что нравится. После недели практики переходите к следующей технике.
Вторая техника называется «Дыхание». Изюм не всегда может оказаться под рукой, кроме того, он сам по себе вкусный и привлекает внимание. Следующая техника позволит научиться перефокусировать внимание на собственное дыхание, которое всегда с нами. Положение тела — сидя, удобно, в то же время спина прямая, чтобы не заснуть во время упражнения. Оно очень простое. Обратите внимание на свое дыхание. Все внимание — на то, как вы делаете вдох и выдох. Удержите его в фокусе, сколько сможете. В какой-то момент вы поймаете себя на том, что мыслями уже улетели далеко-далеко. Это нормально, потому что суть упражнения не в том, чтобы не улетать, а в том, чтобы возвращаться. Поймав себя на посторонних мыслях, скажите: «Это — мысли, а я концентрируюсь на дыхании». И снова фокус внимания переместите на дыхание. Весьма вероятно, что первые разы вы только и будете, что улетать в мыслях. Эта техника важна, так как именно в тот момент, когда вы возвращаете себя к дыханию, ваша кора головного мозга активируется и учится управлять вниманием.
Практикуйте дважды в неделю по 5–10 минут.
А через неделю практики вы увидите, как легко, переступая порог дома, вы будете себе говорить: «Я — дома. А о работе я подумаю завтра на работе».
— Вот это да! Ну ты крутой чувак! Как это у тебя получилось? — Начальник восхищенно смотрел на Колю.
И не только начальник, все сотрудники собрались вокруг и взирали на Колину модель. А он озирался и не верил своим глазам и ушам. Это его-то хвалят? После того что он натворил? Его ж должны были выгнать, а они…
— Признавайся, как это у тебя получилось? Ты месяц ковырялся с этим проектом, ты деньги под него из общей кассы взял, никто не верил, что у тебя получится. Вот я бы точно сдался! — честно признался директор.
— Ну, скажи! Может, у конкурентов подсмотрел? Подкупил кого? — Это встрял Санек, стажер.
— Да никого я не подкупал! Жена у меня просто умная.
— А ну, рассказывай! Интересно же!
— Да я мучился месяц, сами меня видели. Все думал-думал, дома думал, на работе думал. О детях забыл, о жене. Пришел-поел-поспал, а все мысли — тут, в модели этой. А она меня заставила все ей рассказать. И о деньгах из кассы. Я как начал говорить, так и остановиться не мог. А рассказал — и как отрезало. Забыл напрочь обо всем, пошел с детьми поиграл, фильм какой-то посмотрел. И вот иду я спать, ложусь в кровать, и вдруг — бамц! Вся картинка как на ладони. Все нарисовалось, все четко вижу. Я же за день сделал то, что раньше месяц не мог раскрутить.
Если подчиненные не слушают
О том, какие разные бывают эти «не слушают». Кто виноват и что делать, если: подчиненные не делают того, что должны; не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам; делают то, чего не должны? А все ли «не слушают», или О локализации проблемы и о командных ролях. Стили управления и стили подчинения: в поисках гармонии.
— Да, войдите! — сказал Семен Антонович, отвлекаясь от бумаг на столе.
В кабинет вошла Елена и сразу же села в кресло у стола начальника.
— Вызывали? — спросила она, уже усевшись и заложив ногу за ногу.
— Ага! По поводу вашего квартального отчета.
— Да? — удивилась она. — Там у меня перевыполнение. Вы, наверное, по поводу премии, которую так и не выплатили?
— Елена, у вас в графе «Выполнено» часов больше, чем у нас зарегистрировано клиентов!
— Ну и что? Я ж работаю не покладая рук. Откуда я знаю, кого тут регистрируют, а кого нет. Приходят — я консультирую.
— У нас всех регистрируют. А так получается, что только вы и работаете. У нас же еще три консультанта.
— Я не отвечаю за регистрацию, я отвечаю за свое рабочее время!
— Лена, нужно переписать отчет, с реальными цифрами. — Семен Антонович устало посмотрел на нее. — Иначе…
— Что — иначе? Я на работу прихожу вовремя? Ухожу — тоже. Все учтено по бумагам…
— Лена, я столько раз вас видел вне кабинета…
— А вы докажите! Докажите, что я не работаю! Давайте, проведите служебное расследование…
— Вы отлично знаете, что никто этого не докажет. И я не имею полномочий вас уволить. Почему нельзя по-человечески…
— А вы со мной по-человечески? Каждый квартал на ковер вызываете, отчеты требуете.
«Не слушают» бывают разные. Как обычно, сначала давайте разберемся со словами. Что означает «подчиненные не слушают»? Попробуйте для себя четко сформулировать, что именно вы имеете в виду. И потом несколько раз прочитайте написанное, чтобы лучше понять. Затем конкретизируйте каждое слово, задавая себе вопрос: «Что это для меня означает?» Ведь «не слушают» бывают разные:
Не обращают внимания на ваши разговоры не о работе.
Не выполняют свои непосредственные обязанности.
Не остаются работать сверхурочно.
Относятся к работе не так, как вы, то есть без должного энтузиазма и рвения.
Не проявляют уважения.
Оказывается, каждое «не слушают» можно отнести к одной из таких категорий:
1. Не делают того, что должны.
2. Не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам.
3. Делают то, чего не должны.
Кто виноват и что делать? Резонный вопрос — кто во всем виноват? Не спешите пока обвинять своих подчиненных или себя — скоро мы во всем разберемся. Вина может лежать на вас, на них, на вас и на них одновременно или вообще ни на ком не лежать.
Подчиненные, которые не делают того, что должны, могут так поступать, потому что:
• не знают, что они должны это делать;
• если не сделают, то им ничего не будет;
• если сделают, то им за это тоже ничего не будет.
Итак, подумайте, знают ли люди свои должностные обязанности. И не просто знают, а есть ли они у них в написанном виде. Одно дело — знать устно, но многие вещи иногда просто забываются, особенно если их много. И совсем другое дело — написать об этом. Напишите обязанности, которые должен выполнять сотрудник на своем рабочем месте. Какие бы ни были у вас теплые отношения в команде, четкое обозначение зон ответственности пойдет им только на пользу. Если отношения в команде не очень хорошие, это способно их улучшить. Частенько отношения портятся из-за того, что никто четко не знает своих границ и правил работы, поэтому эти границы и правила нарушаются.
Может оказаться, что правила есть, но как-то так принято, что за их нарушение ничего никому не бывает. Ни штрафов, ни каких-либо других санкций. Причин тому много: и ваша мягкость как руководителя, и, опять же, отсутствие самих правил игры. Иногда у вас нет под руками самих рычагов влияния, то есть вы как бы и начальник, но ни на что особо не влияете. Это типично для госструктур. Также для подобных организаций типична оплата работы вне зависимости от объема или качества выполненной работы. Тогда действительно зачем что-то делать, если можно не делать?
В итоге имеем такую картинку: люди не делают того, что должны, потому что не знают о своих обязанностях или потому что такова организация их труда. Будет ли продавец в магазине активно работать с клиентом, если знает, что его прибыль никак не связана напрямую с прибылью магазина?
Поэтому выводы:
1) расскажите, а лучше напишите об обязанностях;
2) создайте связку между выполнением обязанностей и последствиями их выполнения и невыполнения;
3) донесите до подчиненных эту связку, они также должны о ней знать (рассказывайте, показывайте, поясняйте).
Помните, что не для всех эти связи очевидны: многим нужно рассказать и объяснить несколько раз, чтобы появилось понимание процессов.
Не забывайте, что, кроме материальных стимулов, можно найти много мотивирующих факторов, среди которых и интерес к работе, и чувство компетентности, и возможность самостоятельности, и важность личных отношений между сотрудниками.
Подчиненные, которые не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам, также имеют на то ряд причин. Одна из которых: они не знают о том, чего бы вам хотелось. Есть много такого, чего не предусмотришь в инструкциях. Есть много «несказанного», что в вашем жизненном мире кажется само собой понятным, а вот в мире другого человека это может быть не совсем очевидным. Например, то, что во время сдачи заказа, чтобы успеть вовремя, нужно задержаться на работе. Или ради работы с клиентом позже пойти на обед.
А еще часто они не знают, чего именно вы от них ожидаете. Если должностная инструкция — вещь вполне материальная и очевидная, то вот ожидания, особенно скрытые и не озвученные, ну никак не могут попасть в голову ваших подчиненных. Вам кажется вполне очевидным, что если ночью выпал снег, то уборщики должны прийти пораньше и очистить стоянку до открытия магазина. Тут помогает формула, которую стоит себе приклеить возле рабочего места: «Другие люди не знают, что я хочу, пока я им этого не скажу».
