Поэтому выводы:
1) расскажите, а лучше напишите об обязанностях;
2) создайте связку между выполнением обязанностей и последствиями их выполнения и невыполнения;
3) донесите до подчиненных эту связку, они также должны о ней знать (рассказывайте, показывайте, поясняйте).
Помните, что не для всех эти связи очевидны: многим нужно рассказать и объяснить несколько раз, чтобы появилось понимание процессов.
Не забывайте, что, кроме материальных стимулов, можно найти много мотивирующих факторов, среди которых и интерес к работе, и чувство компетентности, и возможность самостоятельности, и важность личных отношений между сотрудниками.
Подчиненные, которые не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам, также имеют на то ряд причин. Одна из которых: они не знают о том, чего бы вам хотелось. Есть много такого, чего не предусмотришь в инструкциях. Есть много «несказанного», что в вашем жизненном мире кажется само собой понятным, а вот в мире другого человека это может быть не совсем очевидным. Например, то, что во время сдачи заказа, чтобы успеть вовремя, нужно задержаться на работе. Или ради работы с клиентом позже пойти на обед.
А еще часто они не знают, чего именно вы от них ожидаете. Если должностная инструкция — вещь вполне материальная и очевидная, то вот ожидания, особенно скрытые и не озвученные, ну никак не могут попасть в голову ваших подчиненных. Вам кажется вполне очевидным, что если ночью выпал снег, то уборщики должны прийти пораньше и очистить стоянку до открытия магазина. Тут помогает формула, которую стоит себе приклеить возле рабочего места: «Другие люди не знают, что я хочу, пока я им этого не скажу».
Еще один момент, о котором стоит упомянуть. Обратите внимание на свои требования: насколько они системны. Нет ли у вас тенденции к «сегодня это требую», а «завтра за это же даю нагоняй»? Помните ли вы сегодня о своих вчерашних требованиях?
Выход из ситуации прост. Прозрачность и честность в отношениях. Если вы знаете, что есть на работе моменты, выходящие за рамки инструкций, сообщите о них своим подчиненным, обсудите с ними, как к этому относиться и, возможно, как сделать, чтобы такого не было. Расскажите о своем видении рабочего пространства, организации труда, нормах рабочего времени.
Второй выход — это пересмотреть свои требования. Не слишком ли они далеко выходят за рамки возможностей ваших подчиненных? Может ли задерживаться на работе Катя, если у нее сын только пошел в садик и, кроме нее, его некому забрать? Этот способ может быть очень сложен, если вам ваши требования кажутся полностью обоснованными. Если так — попробуйте их написать, прочитать вслух и еще раз спросить себя, реальны ли они. Если все-таки «да» — смотрите предыдущий способ.
Вознаграждаете ли вы людей за выполнение работы, выходящей за рамки их должности? Всегда ли? Никого не забыли?
Иногда люди делают то, чего не должны. И это тот случай, когда стоит задуматься: «А почему они это делают?» Для начала составьте список, а потом попробуйте с подчиненными обсудить эти моменты. Только не в группе, на собраниях, а наедине.
Иногда они не знают, что чего-то делать не надо. Как ни странно, но многие очевидные для вас вещи для других могут быть не так ясны и прозрачны. Например, не использовать нецензурную лексику на работе. Не поворачиваться спиной к клиенту. Не уходить из торгового зала, даже если в нем сейчас нет клиентов.
Во многих ситуациях все можно решить тем самым банальным озвучиванием и прописыванием. Только если раньше вы писали о том, что нужно делать, теперь попробуйте описать, для себя в первую очередь, чего делать не надо.
А все ли «не слушают»? Возьмите сейчас, не отходя далеко от книги, список своих сотрудников. Подумайте, а все ли «не слушают»? Есть ли среди них те, кто все-таки слушает? Отметьте их маркером или любым другим удобным способом.
Вы будете удивлены, обнаружив, что далеко не все, и даже не большинство, а только несколько человек можно по-настоящему отнести к категории «не слушают».
Присмотритесь к ним, вспомните их. Что именно они не делают? И почему именно они? Это как-то связано с вами лично или все-таки это их особенность? И можете ли вы с ними мириться?
Дело в том, что каждый член команды для чего-то ей нужен. И может оказаться так, что именно вот этот, который чего-то не делает, на самом деле делает что-то другое, что перекрывает его «неслушание» вас. А может быть так, что его послание вам как руководителю намного важнее и ценнее всего, потому что дает вам возможность расти как руководителю!
Давайте подумаем, кто же у вас в команде, в чем его важность и кто может «не слушать». Мередит Белбин[12] выяснил, что есть несколько типичных ролей, которые принимают на себя сотрудники.
Роль «Реализатор». Это тот, кто исполняет приказы, инструкции, требования. Очень исполнительный. «Непослушание» может появиться, когда нет четких инструкций. Тогда он просто не знает, что ему нужно реализовать. Дайте ему такие инструкции, технологические карты, нарисуйте стратегию и тактику. Также сбои могут возникать при попытках инноваций. Ведь они всегда несут в себе риск неопределенности. Возникают переходные периоды, когда никто четких указаний дать не может. Вот тогда у «реализатора» может испортиться настроение и он просто выбьется из рабочего графика. Дайте ему время прийти в себя.
Роль «Координатор». Это, кстати, может быть вашей ролью, а может — и не быть. В любом случае это тот, кто любит и умеет связывать воедино потоки информации, расписания работы, транспортные графики, человеческие ресурсы. Любит работать, может быть азартным. В погоне за своим видением может сделать то, о чем не просили. И может как выиграть, так и проиграть. Он не специально «не слушает», просто у него, бывает, нет времени на координацию своих действий с вами. А еще он может думать, что о чем-то лучше знает и имеет право на свои решения.
Роль «Мотиватор». Это активный человек, готовый не только работать, но и подталкивать других. В том числе и вас. Иногда активность слишком большая, из-за чего может нервничать, быть раздраженным и нетерпеливым. Особенно в ситуациях спокойной и ровной работы. Может проявлять инициативу там, где не нужно.
Роль «Генератор идей». Как раз тот случай, когда непослушание очень даже типично. Хотя, опять же, это он не со зла. Он просто не замечает таких мелочей, как правила, требования, обязанности. Но у него есть сильная сторона — те идеи, которые он создает. У него не всегда есть время и силы их реализовать, да и для этого в команде есть другие люди. Но тут стоит задать себе вопрос: «Готов ли я мириться с его непослушанием с учетом его идей?» Чаще всего ответ на этот вопрос: «Да!»
Роль «Снабженец». Он похож на «генератора идей», но только направленного на внешний мир — на общение, на установление контактов и поиск ресурсов. По мере того как работа становится рутинной, теряет к ней интерес. Вот тут и может начать давать сбои.
Роль «Аналитик». Он анализирует, сравнивает, комбинирует, изучает. Может сидеть, часами уткнувшись в графики, схемы, таблицы. Часто забывает о сне, еде, отдыхе, распорядке дня. Так же часто забывает о других людях, правилах вежливости и о существовании эмоций и чувств. Очень редко «не слушает», чаще всего — когда уверен, что начальник его не очень умен.
Роль «Вдохновитель». Это душа компании, создающая настроение. Он (она) знает все обо всех: у кого какие проблемы, у кого что произошло, и есть много идей на эти темы. Все это очень важно обсудить, и часто на работу времени не остается. Такие подчиненные не слушают вас, потому что у них есть более важное дело — быть связующим звеном между людьми в команде.
Роль «Контролер». Тот, кто принял на себя эту роль, будет очень точен и педантичен. Ему важна каждая мелочь. И чем больше внимания уделяете мелочам вы, тем вы более авторитетная фигура. Но если вы вдруг скажете: «Да это мелочи, брось!», то, скорее всего, ваш авторитет пошатнется. И слушать ваши указания уже будут меньше.
Кроме самих ролей, важно их распределение между членами команды. Если у вас больше подчиненных, чем ролей, то они могут делить их между собой. А бывает, что один человек берет себе сразу несколько ролей. Кто у вас в команде?
Если нарушена ролевая структура (например, у вас одни «вдохновители»), то управленческие риски сильно растут. Такая команда физически не в состоянии вас «слушать». Да и командой их назвать сложно.
Помните, что роли могут меняться. Многое зависит от вашей роли также. Если вы «аналитик», то вокруг вас могут собраться «контролеры», а все остальные рассеяться. Попробуйте понять, кто вы в своей команде, и потом меняйте свою роль. Пробуйте что-то новое. Вы увидите, что со временем вся структура команды придет в движение.
