Очевидно, что команда не может начать работу без минимального набора навыков, особенно технических и функциональных. Однако вспомните, как часто вам приходилось быть частью команды, члены которой изначально были отобраны на основании личной совместимости или формального положения в организации и в которых сочетанию умений участников не придавалось должного значения.
Часто бывает, что при формировании команды руководство переоценивает степень значимости навыков того или иного кандидата. Однако ни в одной из успешных команд, с которыми нам довелось иметь дело, все необходимые умения не присутствовали с самого начала в должной мере. Например, в команде Burlington Northern изначально не было опытных маркетологов, несмотря на то что стоявшая перед ней задача была напрямую связана с маркетингом. Мы обнаружили, что работа в команде служит мощным средством развития у ее членов умений, необходимых для выполнения стоящих перед ними целей. Поэтому отбор членов команды должен основываться как на уже имеющихся у них навыках, так и на потенциале их развития.
Не все группы являются командами: в чем между ними разница?
Рабочая группа
Сильный лидер с четкими целями
Личная ответственность
Задача группы совпадает с общей миссией компании
Индивидуальные продукты труда
Эффективные совещания
Эффективность деятельности измеряется косвенно через влияние на другие показатели (например, на финансовые результаты бизнеса)
Дискуссии, решения и делегирование
Команда
Разделение руководящих ролей
Индивидуальная и взаимная ответственность
Определенная задача команды, вырабатываемая ею самой
Коллективные продукты труда
Поощрение длительных дискуссий и совещаний с активным поиском решений
Прямое измерение результатов деятельности путем оценки продуктов коллективного труда
Дискуссии, решение и реальный совместный труд
В эффективных командах очень сильна преданность общему подходу, то есть принципам совместного труда для выполнения поставленных задач. Члены команды приходят к соглашению, кто какую часть работы будет исполнять, как будут составляться и обеспечиваться графики работы, как удержать в команде людей и как принимать и корректировать свои решения. Этот элемент общей заинтересованности так же важен для работы команды, как и преданность общей задаче и целям.
Центральное место в выработке общего подхода занимает соглашение о частных элементах работы и о том, как они должны сочетаться между собой, чтобы обеспечить наилучшее использование индивидуальных умений и максимальную результативность. Вероятно, вам уже очевидно, что подход, основанный на делегировании реальных полномочий нескольким членам группы (или сотрудникам со стороны) и, соответственно, в качестве «совместного труда» подразумевающий лишь обзоры и совещания, не может считаться истинно командным. Каждый член успешной команды должен выполнять эквивалентное количество реальной работы; все, включая руководителя, вносят конкретный вклад в совместный продукт труда. Это очень важный элемент эмоциональной логики, управляющей деятельностью команд.
Каждый из новичков, приходящих в команду, — особенно если речь идет о бизнесе — имеет определенные профессиональные навыки, сильные и слабые стороны, обладает опытом, личными качествами и предубеждениями. Только поняв, как именно направить все имеющиеся человеческие ресурсы на общее дело, команда может выработать наилучший общий подход к достижению своих целей. В центре такого длительного и порой трудного взаимодействия лежит процесс построения общей заинтересованности. Команда должна четко раскрыть, кто к каким аспектам работы пригоден и как распределить индивидуальные роли, чтобы достичь наилучших общих результатов. В конечном итоге между членами команды возникает своего рода общественный договор, конкретизирующий, каким образом трудиться вместе.
Группа не может стать командой, пока в ней не выработается ощущение и понимание общей ответственности. Подобно общей задаче и подходу, взаимная ответственность — нелегкий тест. Попробуйте, к примеру, осознать тонкую, но очень важную разницу между: «Я несу ответственность перед начальством» и «Мы несем ответственность друг перед другом». Первый вариант может лечь в основу второго, но без второго не может быть команды.
В таких компаниях, как Hewlett-Packard и Motorola, существует прочно укоренившаяся рабочая этика, способствующая органичному формированию команд в любой ситуации, требующей общих, а не индивидуальных усилий. В таких компаниях фактор взаимной ответственности — нечто само собой разумеющееся. Главное правило игры для них — «быть в одной лодке».
По своей сути командная ответственность — это искренние обещания, которые мы даем сами себе и окружающим; обещания, которые подчеркивают два главнейших аспекта эффективной командной работы: преданность общему делу и доверие. Большинство из нас с осторожностью вступают в команды, потому что свойственный человеку индивидуализм и опыт советуют не вверять свою судьбу в чужие руки и не принимать на себя ответственность за других. И команда не может достичь успеха, игнорируя такие поведенческие стандарты.
Нельзя заставить людей нести взаимную ответственность, если они друг другу не доверяют. Но если у команды есть общая задача, цели и подход, взаимная ответственность возникает естественным путем. Она зарождается и укрепляется со временем, по мере осознания того, что команда должна достичь и как сделать это наилучшим образом.
В течение совместной работы над достижением общей цели между людьми возникает взаимное доверие и преданность общему делу. Благодаря этому команда, осознавшая свою задачу и выработавшая единый подход, обретает ответственность, как индивидуальную, так и общую, за результаты своей деятельности. Это чувство взаимной ответственности также дает превосходные плоды в виде общих достижений. От участников эффективных команд мы постоянно слышали, что опыт общей работы придает им силы и мотивацию, каких они никогда не испытывали на своей «обычной» работе.
В то же время группы, набранные преимущественно ради того, чтобы стать командами, или ради совершенствования трудового процесса, улучшения коммуникации, организационной эффективности или достижения лучших результатов, редко становятся по-настоящему эффективными командами. Это наше утверждение вытекает из неприятных ощущений, оставшихся во многих компаниях после экспериментов с «кругами качества», где это самое «качество» так и не стало конкретной целью. Только при установлении адекватных целей деятельности процесс их обсуждения и подход к их достижению открывают перед членами команды все более и более ясный выбор. Они могут не согласиться с поставленной целью либо путем ее достижения и в итоге отказаться работать в команде — или же принять ее и совместную ответственность с другими членами команды.
Обрисованная нами командная дисциплина имеет крайне важное значение для успеха любой команды. Но можно пойти и еще дальше. Большинство команд можно разделить на три типа: рекомендующие, производящие и управляющие. У каждого типа есть свой специфический набор задач и проблем.
Рекомендующие команды
К ним относятся оперативные и проектные команды, а также команды аудита, качества или безопасности, в задачу которых входит изучение и решение конкретных проблем. У рекомендующих команд практически всегда есть строго определенный срок завершения работы. Существуют две уникальные особенности, определяющие деятельность команд такого типа: они должны быстро и конструктивно приступить к реализации задачи и обеспечить надежную связь с теми, кто будет выполнять данные рекомендации.
Первая цель достигается благодаря четкому определению структуры деятельности и состава команды. Ее члены должны не только хорошо понимать, почему и для чего важна ее деятельность, но и четко уяснить, какого именно участия в работе ждут от каждого и каких временны́х затрат эта работа потребует. Руководство подбирает в команду специалистов именно с теми навыками и влиянием, которые будут способствовать выработке практических рекомендаций, имеющих значение для всей компании. Кроме того, руководство помогает команде заручиться поддержкой других сотрудников, открывая «нужные двери» и разрешая политические разногласия.
Очень многие рекомендующие команды сталкиваются с проблемой адекватной передачи выработанных рекомендаций их исполнителям. Чтобы упростить этот этап, также требуется внимание высшего руководства, которое должно обеспечить передачу ответственности за рекомендации исполнителям. Если руководство просто примет на веру, что рекомендации «будут исполнены», то, скорее всего, этого как раз и не произойдет.
