Очень многие рекомендующие команды сталкиваются с проблемой адекватной передачи выработанных рекомендаций их исполнителям. Чтобы упростить этот этап, также требуется внимание высшего руководства, которое должно обеспечить передачу ответственности за рекомендации исполнителям. Если руководство просто примет на веру, что рекомендации «будут исполнены», то, скорее всего, этого как раз и не произойдет.
Очень важно вовремя и часто привлекать к процессу нужных профессионалов из других подразделений компании еще до того, как рекомендации будут окончательно сформулированы. Такое вовлечение может принимать разные формы, в том числе участия в опросах, аналитической помощи, внесения и критики предложений, проведения экспериментов и испытаний. Как минимум все ответственные за исполнение рекомендаций должны с самого начала получать исчерпывающую информацию о задаче, подходе и целях деятельности команды, а затем — регулярные обзоры, позволяющие понять ход процесса.
Производственные команды
В команды, которые производят продукт или услугу, входят специалисты, ответственные за основы производства, разработки, операций, маркетинга, продаж, обслуживания и других видов деятельности, добавляющих стоимости бизнесу. За некоторыми исключениями, например команд, занимающихся разработкой новых продуктов или дизайном процессов, у производственных команд обычно не бывает строго установленных сроков окончания работы — они трудятся на постоянной основе.
Принимая решение о том, где командная работа наиболее полезна, руководство должно сконцентрироваться на так называемых критических точках ввода компании, то есть на тех участках, где непосредственно определяется стоимость и ценность производимых товаров и услуг. В этих критических точках происходит управление счетами, обслуживание клиентов и разработка продуктов. Если результативность деятельности в данных точках зависит от сочетания разнообразных навыков, перспектив и суждений в реальном времени, то командный вариант будет наиболее разумным.
Когда компании требуется значительное количество команд для работы в этих точках, руководство должно уделять большое внимание процессам, обеспечивающим наилучшие результаты в такой сложной среде. Главная его задача состоит в создании необходимой системной поддержки, при этом необходимо действовать так, чтобы у сотрудников не возникало впечатления, что руководители «продвигают» идеи командной работы только ради самих идей.
Возвращаясь к нашему обсуждению основ командной дисциплины, напоминаем, что основным посылом здесь должен быть постоянный фокус на деятельности. Если менеджменту не удается постоянно уделять внимание связи между командами и результатами деятельности, в компании возникает убеждение, что команды — это просто очередное модное поветрие. Чтобы избежать этого, топ-менеджмент может ввести финансовые схемы и образовательные программы, отвечающие реальным временным нуждам команды, но главное — он должен вырабатывать четкие требования для самих команд и затем постоянно интересоваться их достижениями, учитывая при этом основы командной работы и результаты деятельности.
Управляющие команды
Как уже говорилось выше, руководители часто называют группы командами, но очень немногие являются таковыми на самом деле. А группы, становящиеся настоящими командами, редко воспринимают себя так, потому что сосредоточены на результатах деятельности. Однако такие команды могут быть созданы на всех организационных уровнях — от самого высшего до функционального. Если группа контролирует направление бизнеса или программу, то она является управляющей командой, вне зависимости от того, сколько человек вовлечено в процесс — тысячи или всего лишь несколько.
Главное для таких команд — определить, является ли командный подход правильным в данном конкретном случае. Многие управляющие группы могут достичь большей эффективности именно в формате рабочих групп, а не команд. Необходимо определить, достаточно ли суммы индивидуальных усилий для того, чтобы справиться с существующей задачей, или результативность деятельности может быть значительно улучшена при наличии продуктов реального совместного труда. Хотя командный вариант обещает лучшие результаты, он также несет с собой больший риск, и менеджеры должны быть крайне честны в оценке потенциальных плюсов и минусов.
Членам команды нередко приходится преодолевать естественное нежелание доверять свою судьбу другим. Цена командного подхода высока: в лучшем случае члены команды вынуждены отказаться от своих личных целей, затраты превышают выгоду, и люди сопротивляются давлению на их время и приоритеты. В худшем же может возникнуть серьезная враждебность, подрывающая потенциальные возможности отдельных людей при обычном групповом подходе.
Деятельность рабочих групп связана с меньшим риском. Эффективным группам не требуется много времени на формирование своей задачи, так как ее обычно устанавливает руководитель. Совещания проходят в соответствии с четко организованной повесткой дня. Процесс принятия решений основан на конкретных индивидуальных заданиях и ответственности. Таким образом, в большинстве случаев, если необходимых результатов можно достичь путем исполнения отдельными людьми своей работы, групповой подход оказывается более удобным, менее рискованным и менее революционным, чем попытки достичь более сложных и тонких командных уровней деятельности. Действительно, если в командном подходе нет настоятельной необходимости, компания может получить больше пользы от повышения эффективности рабочих групп, чем от метаний в попытках создать команду.
При всем этом мы убеждены, что повышение результативности, которое могут обеспечить команды, становится желательным для все большего числа компаний, особенно в условиях масштабных преобразований, при которых результаты деятельности компании требуют серьезной перестройки поведения. Если топ-менеджмент использует управляющие команды, он должен гарантировать, что они смогут точно идентифицировать свои конкретные задачи и цели.
Это вторая серьезная проблема для управляющих команд. Очень часто их члены путают общую миссию всей компании с конкретной задачей, стоящей перед их маленькой группой, находящейся на вершине. Командная дисциплина диктует, что для формирования настоящей команды у нее должна быть специфичная задача, требующая от всех участников засучить рукава и работать на достижение чего-то иного, чем индивидуальные продукты труда. Если группа менеджеров для оценки общей эффективности использует только экономические результаты деятельности той части компании, которой она управляет, значит, у нее нет никакой собственной командной цели.
Хотя команды, находящиеся на верхней по значимости ступени для компании, подчиняются тем же самым общим принципам командной дисциплины, их деятельность, несомненно, наиболее трудна. Сложность долгосрочных перспектив, большая загруженность топ-менеджеров и их глубоко укоренившийся индивидуализм препятствуют созданию команд наверху. В то же время такие команды могут быть наиболее сильными. Вначале нам казалось, что их существование практически невозможно. Это объяснялось тем, что мы искали команды, определяемые формальной организационной структурой, то есть состоящие из руководителя и его прямых подчиненных. Но потом мы обнаружили, что реальные команды «на вершине» компании часто бывают меньше по размерам и не столь формализованными. Примеры — Уайтхед и Вайнберг в Goldman Sachs, Хьюлетт и Паккард в HP, Краснофф, Полл и Харди в Pall Corporation, Кендалл, Пирсон и Кэллоуэй в Pepsi, Хаас и Хаас в Levi Strauss, Баттен и Риддер в Knight Ridder. Обычно это два-три человека, редко — четыре.
Построение командной деятельности
Гарантированного рецепта построения командной деятельности не существует, однако мы выявили ряд подходов, характерных для многих успешных команд.
Создайте вдохновляющую атмосферу, высокие стандарты и задайте вектор деятельности
Все члены команды должны верить в то, что задачи команды важны и достойны. Людям нужно точно знать, чего от них ждут. Действительно, чем более убедительны и значимы обоснования существования команды, тем вероятнее, что она сможет раскрыть свой потенциал. Мы наблюдали это на примере команды клиентского обслуживания, которой было сказано, что дальнейший рост всей компании невозможен без серьезных улучшений в этой сфере. Команды лучше всего работают в напряженных и непростых условиях. Именно поэтому компании с сильной производственной этикой обычно с готовностью прибегают к помощи команд.
Выбирайте членов команды по их умениям и возможности овладения ими, а не по личным качествам
