Читаем без скачивания The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд

Умные клиенты говорят, что лучше всего пользоваться услугами McKinsey, не разрешая сотрудникам фирмы втираться в доверие. Надо запретить людям McKinsey ходить по помещениям штаб-квартир клиентов и выискивать новую работу. Например, Джейми Даймон из JPMorgan Chase готов пригласить консультантов McKinsey, но только для выполнения разовых проектов, условия которых предусматривают передачу JPMorgan Chase всего массива полученных в ходе выполнения проектов знаний. Комитет по текущей деятельности фирмы должен одобрять любой контракт на оказание консалтинговых услуг, а руководители JPMorgan Chase принимают не всякого консультанта: они выбирают конкретных исполнителей проектов.

«В отличие от юридических или бухгалтерских фирм, мы продаем не время и не ответы, – сказал в 1987 году журналу Forbes Рон Дэниел. – Мы продаем выгоду, которую называют изменением. А изменение присутствует во всем, что имеет стоимость».[318] Кроме того, Дэниел сказал Forbes: клиенты должны «доверять McKinsey» в вопросе справедливой цены на консалтинговые услуги. Но клиенты не всегда соглашаются с условиями McKinsey. Когда Джейми Даймон был генеральным директором Bank One, он в 2002 году пригласил McKinsey и поручил фирме изучить установленные в банке правила кредитования, чего никто уже давно не делал. Даймон сказал консультантам, что они получат 50 % вознаграждения авансом, а выплата остальных 50 % будет зависеть от результатов работы. Люди McKinsey получили вознаграждение в полном размере. Через год, при реализации тем же банком проекта, который курировал заместитель Даймона Хейди Миллер, в банке решили, что консультанты McKinsey не заслужили вознаграждения, и отказались выплачивать вторую половину. Консультанты были ошеломлены, но партнер McKinsey Клей Дойч признал обоснованность претензий банка, и консультанты вернулись восвояси. Несмотря на величественную риторику Дэниела, McKinsey снова и снова сталкивается с простым фактом: для некоторых клиентов консалтинг – не более чем торговля фасованными товарами. А если так, то «псам приходится питаться собачьей едой».

И это обстоятельство заставляет снова сосредоточиться на различии между неуловимыми крупноформатными обещаниями, прожектерством и подлинной стоимостью, которую консультант почти всегда может обеспечить клиенту. Как утверждает писатель Кевин Меллин, настоящий консалтинг не сопряжен с изменениями, лидерством или предвидением. Он связан с помощью людям в управлении методом, который можно было бы назвать «промышленным пруссачеством», – организацией деятельности посредством в высшей мере рациональных бюрократических процедур, способствующих эффективности, производительности и добросовестности. В 1871 году пруссаки разгромили французов, но не потому, что у пруссаков были более вдохновенные лидеры, а потому, что их система основывалась на правилах, приказах и нормах, обеспечивавших эффективное управление армией, и делала ненужным существование в этой армии героев. «Промышленное пруссачество» сходным образом игнорирует героев и сосредоточивается на эффективности и экономии, дополненных профессиональной подготовкой и отчетностью. Единственная область стратегического планирования – заблаговременно продумать все возможные варианты, чтобы сократить количество тактических ошибок. Побеждает тот, кто совершит меньше всего ошибок. Выживающие компании подобны хорошо организованным и обученным армиям: они способны восстанавливаться после неожиданных ударов судьбы и успехов конкурентов.

Бауэр и его современники понимали это. Они знали: когда предприятие становится крупным, оно нуждается в помощи экспертов, оттачивающих внутренние процессы, доводящих их до совершенства. McKinsey была частью волны консалтинга. Даже сегодня лучшие консультанты – это бывшие инженеры, а не социальные операторы с полученной в Гарварде степенью MBA. Инженерное искусство учит определять пространство решений, рычаги, на которые надо нажимать (или за которые надо тянуть). Стройте стратегии всего, что вам угодно, но если ваши процессы идут со скрипом, вы двигаетесь к банкротству.

Специалистов McKinsey приглашают только для того, чтобы подчеркнуть положение приглашающей компании

К концу 1980-х бренд McKinsey перешел в совершенно новую категорию. Обозреватели уже давно сравнивали McKinsey с IBM (обе организации работают по принципу «вас никогда не уволят за то, что вы пригласили нас»), но теперь компании стали приглашать консультантов McKinsey просто для того, чтобы подчеркнуть свое благополучие. Уже одно сообщение о консультантах McKinsey оказывало эффект легитимизации: пресс-релиз становился в корпоративной сфере своего рода рекомендательным письмом. Подобным настроем пользуется любая консалтинговая фирма, просто McKinsey делает это лучше остальных. Более 40 лет назад лондонская газета Sunday Times так сформулировала эту мысль: «Обращение в McKinsey – исключительно эффективный способ поднять красный флаг на самой высокой мачте».[319]

Если вы зовете на помощь IBM, то приглашаете специалистов, которые сделают нечто особенное и реальное – скажем, приведут в порядок всю вашу технологическую инфраструктуру или передадут на аутсорсинг расчеты заработной платы и обработку данных о персонале вашей компании. Если у вас как у генерального директора возникает ощущение, что расходы надо сократить на 10 %, но нет понимания, что́ именно компания покупает у сотрудников, специалисты McKinsey, в общем, очень быстро поставят все на место, а факт их присутствия просигнализирует о намерениях руководителей компаний. И компании по-прежнему приглашают McKinsey, чтобы посылать миру подобные сообщения.

В 2009 году полиграфическая компания Conde Nast пригласила консультантов McKinsey, чтобы довести до сведения привыкших к экстравагантным расходам сотрудников: компании необходимо сократить расходы на 30 %. Сходным образом, компания Warner Amex Cable Communications в 1984 году пригласила специалистов McKinsey, потому что в компании развернулась острая внутренняя борьба, мешавшая реорганизации. «В поиске непредвзятого взгляда на перспективы нам пришлось обращаться к внешним авторитетам, и McKinsey отлично справилась», – сказал Дрю Льюис, в то время генеральный директор Warner Amex Cable Communications.[320]

В 1993 году компания Delta Air Lines несла убытки на некоторых недавно приобретенных маршрутах в Европе. Акционеры взбунтовались. Что сделали управляющие? Пригласили консультантов McKinsey и оповестили об этом мир. «Объявление несет несколько сообщений, – писал в то время Джон Хьюи в журнале Fortune. – Компании сообщают: мы знаем, что у нас есть проблема; мы что-то делаем для ее решения; мы заручились самой дорогостоящей помощью, какую могли найти. Дайте нам какое-то время, хорошо?»[321] Такое отношение подвело фирму к модели рейтингового агентства, оценивающегося надежность облигаций, намного ближе, чем хотели в самой фирме: контракт с McKinsey превратился в аналог рейтинга надежности. Но облигации, имеющие рейтинг ААА, могут оказаться ненадежными (так бывает). То же самое и с рекомендациями McKinsey.

В McKinsey утверждают: фирма старается избегать подобных ситуаций. Доходит до того, что в контрактах значатся положения о запрете клиентам упоминать о привлечении McKinsey. «Работа, которую McKinsey выполняет для клиента, конфиденциальна и предназначена исключительно для внутренних нужд клиента. Не получив предварительного письменного разрешения клиентов, McKinsey не разглашает имена клиентов, материалы клиентов или подготовленные для клиентов отчеты. Сходным образом, клиент соглашается не использовать название McKinsey, не ссылаться на работу McKinsey и не делать результаты этой работы или факт существования настоящего соглашения и его условия доступными за пределами организации-клиента без предварительного письменного разрешения, данного на то McKinsey».

«Причина наших действий очевидна, – объяснял старший партнер фирмы Ларри Канарек. – Нас нельзя купить как печать, удостоверяющую правильное управление. Недавно я общался с потенциальным клиентом, которому мы сказали категорическое “нет”. Мы потеряли контракт потому, что клиент [хотел] упомянуть нас в проспекте первоначального предложения своих акций. Мы не хотим, чтобы наше имя использовали. Если организации приглашают консультантов, чтобы кто-то мог сказать: “McKinsey подтверждает, что у данной фирмы хорошая стратегия”, – то мы против. Мы советники, а рекомендации и решение их реализовать – дело управляющих, и с ним должны справляться в компаниях-клиентах. И управляющие компаний-клиентов не должны говорить: “McKinsey велела мне сделать это”».[322]

Такая отстраненность равносильна отказу от ответственности. McKinsey не просит признавать ее заслуги, но и не берет на себя вину за неудачи. Канарек не видел ничего плохого в такой договоренности. «У нас другая форма ответственности, – сказал он. – Но мы и вознаграждений не получаем. Если наши рекомендации насквозь плохи, клиент перестанет пользоваться нашими услугами. Однако случаев, когда наши рекомендации оказываются хорошими и в результате клиенты и акционеры обогащаются, а мы нет, намного больше. Наши гонорары ограничены потому, что так и должно быть у профессионалов. А у компаний-клиентов они могут быть и выше, и ниже, потому что настоящие игроки – именно компании-клиенты. Всякий раз, когда кто-то из сотрудников McKinsey рассказывает мне, будто знает, как управлять какой-то компанией, я говорю: “Пойдите и поруководите”. А мы здесь, в McKinsey, управлением не занимаемся».