И хотя предпринятый Глюком ход оказался неудачным, учитывая обстоятельства времени, его можно понять. В конце 1980-х компания United Technology отдала предпочтение не McKinsey, а Ernst & Young, выбрав последнюю консультантом по проекту, связанному с информационными технологиями. А немецкий производитель бытовых приборов, компания BSHG, пригласил фирму Arthur D. Little для консультаций по проекту концепции автоматизации офисов. В одном из разделов представленного в Риме в сентябре 1991 года «Обзора мировой конкуренции» в сфере консалтинга по вопросам технологий и систем консультанты изучили причины, по которым фирма теряла контракты на консалтинг в сфере информационных технологий, и пришли к весьма характерному выводу: клиенты принимали неправильные решения. «Обоснованно или нет, – говорилось в обзоре, – но аутсайдеры иногда приходят к выводу, будто другие организации, оказывающие профессиональные услуги, могут добавить стоимость, равную той, которую добавляем мы». Обзор был также примером упорного отрицания важности происходивших технологических изменений. Приводились слова не названного по имени консультанта фирмы: «Честно говоря, для старших руководителей, которых я обслуживаю, эти вопросы не важны».
В конце 1990-х фирма предприняла новую попытку завоевать нишу в сфере технологического консалтинга, но на этот раз создав соответствующую службу, Управление бизнес-технологий, с нуля. При этом целью была не конкуренция непосредственно с аудиторскими фирмами (сравнительно низкий показатель соотношения сотрудников и партнеров в McKinsey не могли поддерживать бизнес-модели, практикуемые аудиторскими фирмами), а оказание консалтинговых услуг старшим руководителям, занимавшимся информационным обеспечением, по управлению технологиями. Планировалось предоставлять ответы на вопросы вроде следующих: как управлять отделом информационных технологий? Как определять приоритетность проектов? Как сокращать или ограничивать расходы на информационные технологии? «Поскольку мы, в отличие от большинства консультантов по вопросам информационных технологий, не занимаемся сбытом технологий, мы усаживаемся по одну сторону стола с руководителями, отвечающими за информационное обеспечение, а не с противоположной, – говорит Матттерн. – А это очень сильная и ценная позиция».[343]
На этот раз такой подход оказался успешным. И McKinsey снова удалось одержать победу. Консультанты фирмы не просто интегрировали системы. Они объясняли, почему клиенту нужна та или иная система. Делая этот ход, фирма возвращалась к известной формуле ограничения конкуренции. Когда в 1969 году Хэл Хингдон писал, что аудиторские фирмы вторгаются в консалтинг, он указывал, что у них есть внутреннее преимущество перед остальными консалтинговыми фирмами мира: аудиторские фирмы уже обслуживали почти всех клиентов, которым могла сделать предложение McKinsey. Хингдон привел слова одного из аудиторов: «Мы знаем, где у кого ванная комната, и нам не надо ее искать». На что McKinsey давала резкий ответ: аудитор, знающий, где ванная, возможно, не способен понять, что ванные комнаты должны быть везде.[344] Так и было: McKinsey заняла ведущие позиции в консалтинге по вопросам информационных технологий, оторвавшись от тех, кто тянул руки к ее короне. В 2011 году Управление бизнес-технологий было третьим по численности сотрудников отделом фирмы, уступая только отделениям McKinsey в США и Германии.
Не менее чем за миллион долларов
К концу 1980-х годов борьба за выживание, которую вела фирма в конце эпохи Марвина Бауэра, была давно забыта. Фирма развивалась на более высокой скорости, ее доходы почти удвоились, увеличившись с 350 млн долл. в 1985 году до 635 млн в 1989-м. В течение трех следующих лет доходы фирмы снова увеличились почти вдвое и в 1992 году достигли 1,2 млрд долл. Акцент, сделанный Глюком на аккумулировании знаний, начал приносить ошеломляющие доходы.
Примечательно, что в это время McKinsey по сравнению с ближайшими конкурентами требовала существенных премиальных надбавок к стоимости своих услуг (и получала их!). «Обзор оценки конкуренции» по состоянию на июнь 1989 года показывает, насколько могущественным стал бренд McKinsey. Фирма Booz Allen Hamilton предлагала выполнить задание клиента за 4–4,5 месяца по цене 125 тыс. долл. в месяц (плюс возмещение расходов – или за 675 тыс. долл. в общей сложности. На выполнение того же задания McKinsey требовала больше времени (5–6 месяцев) и соглашалась выполнить работу за 175 тыс. долл. в месяц (плюс возмещение расходов консультантов) – итого за 1–1,21 млн долл. Хотя цена McKinsey была почти вдвое выше, фирма получила этот контракт.
В 1982 году доход McKinsey в расчете на одного специалиста составил 180 тыс. долл., а в 1988 году возрос до 320 тыс. В 1992 году доход в расчете на одного специалиста составил 387 тыс. долл. В Allen Booz Hamilton этот показатель дотягивал только до 200 тыс. долл. И хотя в Andersen Consulting в то время числилось больше сотрудников, чем в McKinsey, тот же показатель в Andersen Consulting оказался почти втрое ниже, чем в McKinsey.[345] Утверждение Марвина Бауэра, что у McKinsey нет конкурентов, всегда оказывалось верным. И чем дальше, тем более верным становился этот тезис: если ваши ближайшие конкуренты могут претендовать лишь на 60 % вашего гонорара, можно ли их вообще называть настоящими конкурентами? С другой стороны, на каком-то глубинном уровне McKinsey все же рассматривала некоторые фирмы как опасных соперников. В одном из внутренних докладов читаем: «Хотя фирма Monitor была основана только в 1983 году, она становилась мощным конкурентом нашей фирме. С другой стороны, Booz Allen Hamilton “не представляет большой угрозы общему преобладанию McKinsey в сфере управленческого консалтинга”».
Время от времени консультанты McKinsey задавались вопросом, не слишком ли далеко они заходят, требуя столь высокого вознаграждения. Да и некоторые клиенты говорили то же. В письме коллегам в 1990 году консультант нью-йоркского отделения Том Стейнер поведал о беседе с одним из руководителей Chase Manhattan Майком Юрковицем. «[Юрковиц] встал, закрыл дверь и сказал, что на конференциях банковских руководителей его уровня и на других сборищах предметом обсуждения становятся ставки гонораров McKinsey, – писал Стейнер. – Затем Юрковиц добавил: “Все мы думаем, что меньше, чем за миллион долларов, вы ничего делать не станете. У вас проблема”».
Несмотря на это, еще в конце 1980-х соглашения McKinsey с клиентами о гонорарах оставались поразительно неформальными. Фирма не снисходила до объяснений клиентам вроде Federated Department Stores, почему определяет сумму вознаграждения в размере 200 тыс. долл. (плюс расходы консультантов). Ставки McKinsey надо или принимать, или отказываться от ее услуг. В интервью журналу Fortune управляющий амстердамским отделением фирмы Микки Хюйбрегтсен заявил, что высокие цены отвечают интересам и самой McKinsey, и клиентов компании: «Такое вознаграждение защищает нас от несерьезного отношения клиентов, а клиентов – от неправильных заказов. Высокие гонорары гарантируют также качество нашей работы. Если вы берете столь высокую плату, ваша работа непременно окажется качественной».[346]
Хотя McKinsey внушала клиентам, что ее высокие гонорарные ставки священны, в самой фирме при ежегодных оценках значение доходов, принесенных отдельными партнерами, падало. В 1990 году эта нивелировка стала общепринятой: воздействие на клиентов, руководство людьми и наращивание знаний оказались факторами более важными, чем доходы, полученные от клиентов. Важную роль в этом сдвиге играл Хюйбрегтсен. «Микки первым сформулировал мысль, что в фирме есть те, чьи финансовые показатели низки, и те, у кого они высоки, – вспоминал Фред Глюк. – Но финансовые показатели работы большинства сотрудников были средними, лежали где-то между полюсами. И мы собирались забыть об этом, потому что никто не мог определить, кто именно заработал тот или иной доллар».[347]
Гнилые яблоки и возврат к высокомерию
К середине срока пребывания Фреда Глюка в должности управляющего директора McKinsey бренд фирмы обрел такое могущество, что конкурентам оставалось бороться только за второе место в отрасли. Фирма неизбежно начала проявлять чувство превосходства способами, в которые и поверить было трудно. В изданном в 1989 году справочнике для сотрудников новой клиентской службы подчеркивалась необходимость предоставлять «понятные» рекомендации. Другими словами, «будьте проще, ребята. Не все учились в Гарвардской школе бизнеса».
В равной мере McKinsey уверилась в превосходстве над конкурентами. Один бывший партнер фирмы вспоминает, как Джим Баллоун, некогда возглавлявший отделение McKinsey в Атланте, изложил аргументы в беседе с генеральным директором компании, лишь недавно ставшей клиентом McKinsey. «Допустим, клиент спрашивает у нас, который час, – сказал Баллоун. – Если вы зададите тот же вопрос Booz Allen, они ответят: “А вы какой хотите?” Если вы зададите тот же вопрос фирме A. D. Little, которая работает чуть более технично, они ответят: “Сейчас 9 часов 45 минут 20 секунд по Гринвичу”. Но если вы обратитесь с этим вопросом к McKinsey, мы скажем: “А почему вы этим интересуетесь? Почему в данный момент полезно знать, который час?”»
