Читаем без скачивания The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд

Вслед за книгой Курьювайта появилась пьеса Рольфа Хоххута «Осторожно: McKinsey наступает». Хоххут охватил темы, сходные с теми, которые были подняты Курьювайтом: безработицу, социальную справедливость и «право на труд». Он привлек внимание зрителей пьесы к вопросу, есть ли у Deutsche Bank право увольнять 11 000 сотрудников в год в то время, когда его доходы достигли 9,4 млрд евро, максимума за 130-летнюю историю этого финансового учреждения. Хоххута обвиняли в проповеди насилия в отношении руководителей корпораций, но он отверг эти обвинения.

Партнеры McKinsey не пытались в категорической форме опровергнуть фундаментальную посылку обоих произведений: партнеры признавали, что выступают за эффективность и рациональность. Однако их беспокоило, что пьеса Хоххута, в название которой вынесено название фирмы, была не о McKinsey как таковой. Глава немецкого отделения фирмы Фрэнк Матттерн заявил: «Мы выступаем за рациональность и за объективность. Кое-кто из людей, читающих посвященные театру разделы немецких журналов, поговаривает об “обществе McKinsey”. Но это смешно. Никакого “общества McKinsey” не существует. Хорошо ли это или плохо, но мы отстаиваем подлинность, объективность. Мы выступаем за совершение правильных действий. Это приводит к нам множество клиентов, привлекает многих последователей и друзей. Но понятно, что, если вы отстаиваете что-то, у вас появятся критики».[359] И еще хуже: Херб Хенцлер всерьез был озабочен собственной безопасностью после того, как в 1989 году «Роте Арме Фракцион»,[360] взорвав машину на пути шедшего на работу Альфреда Херхаузена, главы Deutsche Bank, убила его. По слухам, из-за волны массовых увольнений, прокатившейся по немецкой промышленности в середине 1990-х, Хенцлеру угрожали убийством.

В 2006 году журналист Томас Лейф написал книгу «Advised & Sold: McKinsey & Co – The Big Bluff of the Management Consultant» («Продан после получения рекомендаций. McKinsey & Co: большой блеф консультантов»). Она сразу же вызвала споры, но вскоре забылась. И все же вопросы подлинного и долговременного воздействия редко выходят на общественный уровень, что в какой-то мере свидетельствует: даже в Германии, стране, строгую дисциплину которой в 2011–2012 годах прославляли и противопоставляли расточительности остальной континентальной Европы, никогда по-настоящему не удавалось примирить издержки, которые несет общество в целом, и выгоды, тех, кто принимает идеи McKinsey.

Иезуиты капитализма

Время пребывания Фреда Глюка на посту управляющего директора фирмы отмечено сосредоточенностью на аккумулировании знаний, их систематизации и доступности для консультантов, а в конечном счете, для клиентов McKinsey. «Когда я пришел в фирму, меня несколько удивил сравнительный дефицит знаний, – вспоминал Глюк. – Конечно, не все же сводилось к отношениям, но анализы данных были основаны не столько на знаниях, сколько на диагностическом чутье, которое говорило: “А давайте посмотрим на товарно-материальные запасы и еще на то и на это”. Это было своего рода меню».[361] Глюк всегда придерживался иного представления. Получивший образование у иезуитов Глюк хотел превратить McKinsey в иезуитов капитализма. И ему удалось.

«В начале 90-х мы все еще исповедовали универсальный подход к проблемам клиентов, – рассказывал бывший партнер Клей Дойч. – Существовала надбавка за решение проблем для свободно сформировавшихся команд. Господствовало ощущение, будто конкретные навыки и знания – нечто низкое, достояние узких специалистов. К рубежу веков преуспеть в фирме, не будучи специалистом в каких-то проблемах, было уже трудно. Да, есть некий миф, будто консультанты McKinsey по-прежнему придерживаются общего, универсального подхода. Но сегодня фирма специализирована невероятно».[362] Другими словами, после полувековых экспериментов с младшими сотрудниками «со стороны», профильными специалистами и испробованным в 1990-х годах вариантом «ключевых интеграторов», в фирме наконец убедились, что профессиональный опыт – это хорошо. Впрочем, нельзя сказать, что одна McKinsey фетишизировала концепцию универсального консалтинга. Уже в 2012 году клиент McKinsey, компания General Electric капитулировала перед концепцией и пересмотрела старинную политику ротации старших руководителей, назначенных из числа глав различных подразделений компании. Руководителей подразделений стали оставлять на постах, где они углубляли свое понимание работы вверенных им подразделений.[363]

«[Сегодня] McKinsey позиционирует себя как библиотека актуальной деловой информации и необходимых теоретических знаний», – писал Джон Хьюи в получившей дурную известность статье в журнале Fortune.[364] В фирме утверждали, что там выполняется больше исследований по вопросам бизнеса, чем в Гарвардской, Стэнфордской и Уортоновской школах бизнеса, вместе взятых. Выполняя в год почти по две тысячи заказов на консультационные услуги, в McKinsey считают: сфера компетенции и деятельности фирмы охватывает и «бесценную лабораторию, в которой ведут наблюдения и в режиме реального времени принимают участие в управленческих экспериментах».[365] Эта «лаборатория» – наследие Глюка. Как и семена алчности, которые дали ростки, когда Глюка на посту управляющего директора McKinsey сменил Раджат Гупта.

«В Bell Labs была поговорка: достаточно сделать три телефонных звонка – и можно связаться с экспертом по любому техническому вопросу, где бы он ни находился, – рассказывал Глюк. – И большую часть времени такой эксперт будет заниматься проблемами, поставленными Bell Labs. Я стремился сделать McKinsey подобием Bell Labs. Это стремление и двигало мною».[366] Маленькая армия партнеров фирмы бросилась помогать достижению поставленной цели. Трое партнеров – Ганс Дитер-Блюм, Роджер Фергюсон и Брук Мэнвилл – занимались этим делом постоянно, отдавая ему все свое время. Трое других – Парта Боус, Алан Кэнтроу и Билл Матассони – также внимательно относились к задаче накопления знаний. Другие партнеры взялись за накопление и развитие знаний в конкретных отраслях и функциях. В их числе были Натаниел Фут, имевший обширную практику в сфере моделирования организационных структур, и Том Коупленд, известный финансовый гуру фирмы. Но для консультантов настали тяжелые времена: им приходилось заниматься поиском новых знаний. Мучения консультантов продолжались, пока Глюк не попросил Матассони изобрести эффективный способ обмена знаниями в пределах фирмы. «Прежде чем мы нашли этот способ, чтобы узнать самые передовые концепции по тому или иному вопросу, надо было позвонить ведущему специалисту по конкретной проблеме (а этот специалист может находиться в Кливленде), связаться с его секретарем, попросить его поискать в архивах, – рассказывал Матассони. – Фред хотел ввести в действие настоящую систему рассылки документов, но так, чтобы она не заменяла живого общения».[367]

Решение этой задачи, по мысли Глюка, финансируется за счет доходов фирмы. В иных местах о наращивании знаний только разговаривали. McKinsey, возможно, единственная пожертвовала реальными доходами. «Другие фирмы собирают и обобщают полученные знания в спокойные времена, а McKinsey реально тратила на это деньги, – рассказывал работавший с Матассони Алан Кэнтроу. – Возможно, где-то еще добивались большего за счет интенсивного использования консультантов, но в результате младшие сотрудники оставались после работы над проектами и каталогизировали все, что узнали, для грядущих поколений».[368]

«Надо отдать Глюку должное, ведь он, в сущности, сказал: “Вам следует иметь самое глубокое интеллектуальное понимание отраслей, в которых работаете, и поддерживающих эти отрасли функциональных сфер, – отмечал бывший консультант McKinsey Том Стейнер. – Если такое понимание у консультанта есть, он хорошо обслужит клиента”».[369] Другой бывший партнер вспоминал: «Я помог создать рассчитанный на несколько лет проект аккумулирования знаний и обмена ими. Стоимость проекта составила 30 млн долл. И это были инвестиции, которые не сделали бы ни BSG, ни Bain».

«Стремление к обновленному контенту при обслуживании клиентов и к созданию уникальной, выделяющейся среди прочих фирмы было главным в планах руководителей вроде Глюка, – рассказывал Парта Боус. – Однажды мне пришлось полететь из Лондона в Денвер, подобрать там стэнфордского экономиста Брайана Артура и вместе с ним отправиться в Бивер-Крик на двухчасовую встречу с Фредом. Брайан, один из ведущих светочей “экономики растущей рентабельности”, опубликовал в журнале Scientific American статью, о которой заговорили в экономических и технологических кругах. Во время встречи Фред все два часа допекал Брайана вопросом: “Так что должен делать Лу?”» Говоря «Лу», Глюк имел в виду сотрудника фирмы Лу Герстнера, в то время генерального директора IBM. «Это походило на бой Али и Фрейзера,[370] – продолжал вспоминать Боус. – Ни тот, ни другой не хотел уступать и дюйма». В конце встречи Артур пошутил, что теперь ему надо крепко выпить, а Глюк заметил, что хотел бы сотрудничать с экономистом. Несколько следующих лет команда McKinsey, во главе которой стоял Дик Фостер, поддерживала партнерские отношения с Артуром и Институтом Санта-Фе.