общее выполнение процесса, выявить избыточные процессы, не добавляющие ценности, а также области для быстрого сокращения времени протекания процессов.
По результатам работ по сокращению потерь доля ненужных работ без добавления ценности была снижена с 42 % до 30 %, доля необходимых работ без добавления ценности была снижена с 23 % до 13 %, доля работ с добавлением ценности была увеличена с 35 % до 56 %. Таким образом, производительность труда проектировщиков была увеличена более чем в полтора раза.
Следующим этапом было упорядочение мероприятий, направленных на достижение поставленных целей путем решения выявленных проблем. Мероприятия были положены в так называемый тактический план внедрения, разделенный на тематические разделы «Качество», «Производительность» и т. д. Так было положено начало культуре проектного управления в части реализации ПСР-проектов. Одним из примеров таких ПСР-проектов являлся пилотный проект по сокращению срока согласования выпуска рабочей документации по Ново-воронежской АЭС-2. В ходе проведенного картирования и анализа действий, не добавляющих ценность, рабочая группа снизила время протекания процессов с 32 до 18 дней.
Еще одним примером реализации ПСР-проектов является проект по согласованию проектной документации с заказчиком Белорусской АЭС. В результате проведенного анализа текущего состояния, реализации плана мероприятий по достижению целевого состояния время протекания процессов было снижено с 58 дней до 27 дней.
Параллельно с работой в Нижегородском проектном институте реализовывался ПСР-проект по оптимизации и разработке нового реактора СВБР-100. Проект охватывал конструкторские организации, а также научные и проектные организации, такие как Головной институт «ВНИПИЭТ», ОКБ «Гидропресс», ФЭИ, ЦНИИТМАШ и т. д. В рамках проекта было впервые проведено картирование технологических этапов разработки и проектирования нового реактора в формате TLSC (Total Link System Chart). Этот инструмент позволил более глубоко проанализировать текущую ситуацию по проекту, определить ключевые цели и задачи, выявить необходимые резервы по сокращению сроков подготовки материалов обоснования лицензии на сооружение на полгода.
Этот опыт послужил методологической базой для более масштабного развертывания Производственной системы Росатома в проектировании на базе ОКБ «Гидропресс». В рамках работы весь его проектно-конструкторский блок рассматривался как поток разработки технического проекта реакторной установки. Именно этот продукт занимает до 75 % выручки предприятия и является ключевым звеном в сквозном потоке сооружения АЭС. Ключевыми проблемами потока были неравномерность загрузки предприятия, отдельных подразделений и исполнителей. Другими проблемами являлись отсутствие типового проекта, типового графика проектирования, механизма управления ресурсами и наглядной информации о ходе реализации проектов. В условиях роста портфеля заказов это приводило к срывам сроков контрактных обязательств.
Александр Локшин допытывается у проектировщиков как ПСР влияет на их работу
На первом этапе был проведен анализ продукта «Технический проект реакторной установки». Составлен обобщенный перечень документов технического проекта в количестве до трех тысяч единиц. Все документы были выстроены в технологическую последовательность их разработки. Установлено более 15000 системных связей между ними. Для всех работ отделами-разработчиками была установлена трудоемкость их выполнения. Затем проведен анализ коллизий в системных взаимосвязях между документами. В результате были исключены различные дублирующие работы либо циклические ссылки. Затем по каждому документу были разработаны карты процессов их разработки. В результате была проведена еще более детальная оптимизация связей внутри состава документов, удалены излишние зависимости, проведено запараллеливание работ, исключены излишние исходные данные, изменен порядок их получения, чтобы не ждать крупные пакеты исходных данных, а получать их небольшими пакетами. Также проводился анализ по типизации элементов конструкции, чтобы снизить вариативность. Были сокращены необоснованные длительности разработки, а также произведено выравнивание работ внутри пакетов документаций, то есть исключение скопления незавершенных работ в конце процесса.
В результате картирования был получен детальный график разработки технического проекта реакторной установки с детализацией до исполнителя и до каждого раздела документа. После была осуществлена привязка каждой отдельной работы к специальности, специализации и отдельной компетенции. Затем по данной матрице компетенций была проведена оценка персонала. Это позволило создать ресурсный график. Был разработан модуль автоматического планирования от загрузки человеческих ресурсов. Это позволило получать график с началом и окончанием работ в зависимости от загрузки персонала конкретной компетенции, необходимой для выполнения работы. Таким образом, был получен сводный график выполнения работ с учетом загрузки института, который позволяет устанавливать исполнимые сроки начала работ. При этом появилась возможность моделировать различные сценарии по сдвигу работ по разным проектам, или за счет перераспределения персонала, или за счет других управленческих решений. Раньше это было сделать невозможно.
Сводный производственный план института стал ключевым элементом системы производственного контроля и анализа. Она сразу разрабатывалась в электронном виде, поскольку такой объем работ невозможно постоянно фиксировать на бумаге. Поэтому было принято решение оснастить все кабинеты руководителей отделов и управлений необходимой техникой, чтобы можно было проводить оперативные совещания непосредственно возле электронной доски производственного контроля и анализа. Нажатием на любую красную зону, фиксирующую отклонение, можно увидеть, какие работы непосредственно находятся в критической зоне. Можно «провалиться» вплоть до конкретного исполнителя, который сейчас выполняет эту работу, и увидеть, какие проблемы привели к этому отставанию. Соответственно, на базе данной системы была реализована цепочка помощи.
Все эти работы позволили снизить время протекания процессов разработки технического проекта реакторной установки с 72 месяцев до 36. А трудоемкость — со 150 тысяч человеко-дней до 137.
Следующим этапом развития производственной системы в проектировании стало тиражирование данного подхода в АО «Атом-проект».
Основными проблемами в этом проекте являлись:
— ПЕРВОЕ: отсутствие контроля качества по всему потоку разработки документации и инструментов встроенного качества.
— ВТОРОЕ: отсутствие инструмента контроля соблюдения последовательности проектирования.
— ТРЕТЬЕ: отсутствие инструмента актуализации и балансировки детализированных ресурсных графиков.
— ЧЕТВЕРТОЕ: отсутствие обеспечения персоналом системы подготовки персонала согласно потребности ресурсных планов.
— ПЯТОЕ: отсутствие единой ИТ-архитектуры, связывающей бизнес-процессы.
Для решения данных проблем был открыт проект по созданию ПСР-образца по разработке проектной документации на базе АО «Атомпроект». Были созданы тематические рабочие группы: по технологии проектирования, качеству, ресурсному планированию, производственному контролю, управлению человеческими ресурсами и ИТ-архитектуре.
Первой задачей являлось выстраивание прозрачной поэтапной технологии проектирования для обеспечения качества выполнения работ и упорядоченности самого потока разработки документации. Был реализован тот же самый подход, который до этого был отработан в ОКБ «Гидропресс»: составлялись карты потоков по документам, затем они детализировались до этапов разработки данных документов, устанавливались системные взаимосвязи, анализировались и оптимизировались. В результате был получен типовой процесс проектирования, на базе которого был разработан типовой график разработки проектной документации.
После был разработан укрупненный ресурсный график, на основе укрупненной матрицы компетенций. Это позволило создать ресурсный план института по всему портфелю заказов. Это позволило
