принципа, которые в сумме дают управляемость:
1. ТОТАЛЬНЫЙ ПОРЯДОК. Это все элементы из 5С, СУОТ (система управления охраной труда), все места расположения мусора, расположения комплектующих и оборудования, идущего в монтаж, — все должно быть прозрачно и понятно. Должны быть регламенты вывоза, регламенты подъема, стандарты по работам кранов и т. д.
2. ТОТАЛЬНАЯ ВИЗУАЛИЗАЦИЯ. Хорошо сказал Александр Маркович Локшин на одной стройке: «Нет визуализации — нет реальности». Часто Валерий Игоревич Лимаренко (на тот момент глава ИК «АСЭ» — генподрядчика на наших стройках) говорил: «Не расскажи, а покажи, чтобы я понял».
3. ТОТАЛЬНАЯ ТОЧНОСТЬ планирования и очень высокая скорость реакции на отклонение от плана. На это нацелена наша методика «Последний планировщик», которую мы подглядели у американцев.
Конечно, стройка принципиально отличается от завода. На заводе оператор на конвейере (или станке) стоит на месте, а деталь движется. Человек делает одну и ту же работу, имеет возможность улучшать свои движения, эргономику, улучшать рабочее место.
На стройке нет деталей, которые движутся по потоку — ковейеру. Но там постоянно, хаотично, почти без повторений движется человек. Даже на двух повторяющихся блоках атомных станций много уникального. Все равно другая последовательность и номенклатура поставки материалов и оборудования, другие машины, другие потоки, другие процедуры согласований, другая траектория постоянно меняющегося критического пути и другая последовательность его изменения. Это другие субподрядчики или те же субподрядчики, но другие люди, работающие там. Это разная погода, ветер. Разная ситуация со складами, проектной документацией.
Стройка со своим набором уникальных и традиционных особенностей — иной уровень сложности. Она как раз максимально приближена к версии боевых действий в мирное время и даже терминологией совпадает (передовая, тыловые работы). Это постоянная демонстрация культуры силы, которая адекватна для строительства, но далеко не всегда эффективна на заводах.
Конечно, заседание штаба строительства тоже принципиально отличается от заводского совещания. Штабы на стройке постоянно проходят в культуре подвига, режиме мобилизации, носят вдохновляющий характер с постоянной демонстрацией доски славы и доски позора, где участники ежемесячно меняются по результатам рейтингов.
Нашей задачей становилось проводить на стройке как можно больше стандартизации и за счет типовых решений максимально превратить стройку в конвейер, в тянущую систему по вытягиванию самого монтажа оборудования и укрупненных секций на блоки из цехов укрупнения и со складов.
История ПСР в проектировании
Отдельная тема — как внедрять ПСР в проектировании. Тоже пошло не сразу, но пошло и идет сегодня уверенным шагом. Как начиналось, слово Антону Широких.
В 2014 году для компенсации недостатка собственных компетенций в области применения методов ПСР в проектировании было принято решение привлечь международную консалтинговую компанию LeanCoaching, внедрявшую инструменты производственной системы Toyota в машиностроительных и инжиниринговых компаниях Северной Америки и Западной Европы. Основной задачей консультантов был старт работы по изменению культуры проектировщиков. Ведь инструменты производственной системы могут только обозначить проблему, но без правильного образа мышления и модели поведения компания, применяющая Lean, не будет развиваться. Как говорил Тайити Оно: «Можно привести лошадь на водопой, но нельзя заставить ее пить!»
На первом этапе задачей консультантов была работа с сопротивлением. Проектировщики говорили: «Бережливое производство — это занаученная, абсолютно неживая теория для наших условий, это японское изобретение для массового производства, оно к нам не применимо и совершенно бесполезно для проектирования».
Был даже такой случай. Однажды во время визита одного из руководителей госкорпорации в один из проектных институтов зашел разговор о картировании технологических процессов проектирования, и руководитель недоуменно спросил:
— А причем тут ПСР? ПСР — это же просто оптимизация операций для повышения производительности труда!
И тут раздался голос из зала: «ПСР — это, в первую очередь, выстраивание процессов, затем их оптимизация и только потом стандартизация!» Руководитель: «А-а-а… В таком случае это очень правильный подход!»
Применявшийся подход по оптимизации проектирования был взят в компании Toyota. Задачей было внедрить системы, которые генерируют знания в рабочей среде, помогают всем сотрудникам распознать нормальное состояние и отклонение.
Как говорил Тайити Оно: «Сделайте свое рабочее место витриной, которая будет понятна любому с первого взгляда». Первым инструментом, который внедрялся в проектировании, был производственный контроль. Хороший визуальный контроль информации по проблемам — отличное подспорье в их обозначении и решении. Внедрялся он за счет выстраивания цепочки экранов производственного контроля и анализа, от уровня группы до уровня управления отделов, и далее на уровень обеи директора института (обея — дословно с японского «большая комната», представляет собой штабное помещение проектного офиса, в котором размещены необходимые визуальные материалы по проекту и осуществляются кросс-функциональные коммуникации и мозговые штурмы). Это позволяло консолидировать информацию по проектам снизу-вверх, видеть проблемы и, при необходимости, эскалировать далее на отраслевой уровень.
Антон Широких
Для оценки качества информационных стендов подразделений применялся подход «правило 1-3-5-10 секунд»:
— за одну секунду можно увидеть текущую ситуацию относительно целевого состояния;
— за три секунды можно понять тенденцию и пробел относительно цели;
— за пять секунд можно увидеть, что движет результатом и в чем заключается основная причина;
— за десять секунд можно увидеть, на чем сфокусировано внимание для улучшения результата, а также статус деятельности.
Следующим шагом после выстраивания производственного контроля является процесс решения проблем. Для этого была придумана шкала ранжирования проблем: от простых к сложным, к которым применялись различные подходы по их решению. Такие, как метод «восемь шагов решения проблем», метод повышения надежности путем внедрения процесса «8Д» и анализа отчета об отказах и система корректирующих действий.
Здесь можно привести такую иллюстрацию с одного из совещаний в обее проектного института. Директор по проектированию одной из АЭС видит отклонение по разработке документа, находящегося на критическом пути и задает вопрос:
— В чем проблема с данным документом?
— Субподрядчик нам не предоставил данные, — отвечает руководитель ответственного отдела.
— А вы писали письмо?
— Да.
— Когда?
— Ну, месяца три назад…
— Что?! А звонили туда хоть раз?!
— Нет…
— Так вам вообще нужны эти данные?! Если бы я не спросил, вы бы и дальше молчали и ничего сами не предпринимали!
То есть решение проблем — это не просто эскалация на начальника, а максимальные усилия от каждого уровня принятия решения.
Еще одним инструментом, который позволял зафиксировать улучшенное состояние и выявить дополнительные проблемы в процессах, был MMA-анализ. Он позволяет провести быстрый анализ по подсчету процентного соотношения процессов, добавляющих ценность, и времени, затраченного на
