Эту схему можно сравнить с жизненным циклом. Сотрудник рождается и хочет жить. Он полон природной энергии стартапа. Далее он растет, развивается и достигает состояния полной продуктивности, сохраняя желание жить и развиваться. В этом состоянии многие находятся до старости. Потом человек начинает стареть и болеть (аллегория снижения мотивации) и умирает, чтобы «переродиться» в новой компании, снова обладая энергией стартапа. Правильно, когда человек проживает такую жизнь, и правильно, когда сотрудник проходит такой путь в компании.
Но в компании, как и в жизни, случаются отклонения от схемы:
1. Новичок приходит уже без мотивации. Не его компания. Люди такими просто не рождаются.
2. Не успел научиться – уже потерял желание работать. Неправильный менеджмент. К сожалению, есть сложные дети. Нередко они становятся такими из-за неправильного воспитания и управления.
3. Недолго пребывал в позиции «хочу работать и умею», быстро потерял мотивацию и стал проблемным сотрудником. Неправильный менеджмент. Взрослые болеют (снижение мотивации – аналогия потери здоровья).
Ошибки:
1. Мотивировать «профессионально постаревшего» сотрудника.
2. Вкладывать в сотрудников, «мертвых» уже на входе.
3. Дать сотруднику «пиджак» большего размера и больше не развивать, надеясь на его самостоятельное развитие.
4. Не развивать сотрудника.
5. Давать должность людям, которые «слабее» этой должности.
Тезис раздела:
развивая сотрудников – развиваешься сам.
Энергия стартапа
Четкого определения этой энергии, как и любой другой, не существует. Но в данном контексте это сильная мотивация, толкающая человека вперед. Start up – это энергия, присущая живому существу при рождении. Если ее нет, то человек тут же умирает. В бизнесе происходит то же самое. При «рождении» в новой компании у сотрудника всегда много энергии, сил и идей. Я помню своего коллегу, который последние два года своего пребывания в компании не жил, а существовал. Все считали его овощем и думали, что он всегда был таким. Когда, наконец, он уволился и перешел в другую компанию, я сам не узнал его. Он работал как заведенный, фонтанировал идеями, вообще жил на работе. Так продолжалось в течение 8–9 месяцев. Это неплохой start up. У некоторых он заканчивается через три дня, а у кого-то может продолжаться больше года. В отношениях тоже есть свой start up, называется он «конфетно-букетный период». Потом все стабилизируется и сотрудник нормально работает, пока не начнет снижаться его мотивация. Далее следует увольнение и «рождение» в новой компании.
Институт заместителей
Очень важный инструмент функции развития подчиненных. Он ближе к стратегическому менеджменту, но его можно использовать и в тактике. Суть инструмента – создание системы развития подчиненных, с тем чтобы для каждой ключевой для компании должности всегда был готов заместитель. Выстроив систему, ты обезопасишь компанию, потому что увольнение ключевого сотрудника при наличии заместителя не станет катастрофой и рабочие процессы не пострадают. Главная идея института заместителей в моем понимании – подготовка заместителей не только для управленческих должностей, но и для специалистов.
Работая со многими компаниями, я часто сталкивался с тем, что заместителей нет даже у ключевых управленцев. Соответственно, увольнение последних часто ставило под угрозу серьезные бизнес-процессы. Например, в одной компании уволился IT-директор, на котором держались многие внутренние программы. После его ухода выяснилось, что он замкнул на себе массу процессов, и компания на некоторое время «встала». При этом компания потеряла много ресурсов (время, финансы, информация) не только на поиск нового сотрудника, но и на то, чтобы ввести его в курс дела.
Часто случается, что при увольнении сотрудника вместе с ним «теряются» многие информационные ресурсы. Кроме того, требуется время на поиск нового сотрудника, а потом еще на его адаптацию. Это серьезные потери ресурсов, которые многие руководители почему-то не учитывают. Как правило, увольнение происходит «внезапно» для руководителя. На самом деле он просто не замечал или не хотел замечать многочисленные предвестники увольнения. Даже с уходом рядового сотрудника компания теряет ресурсы, прежде всего информационные. Чем важнее должность, тем потери для компании могут быть ощутимее. Теряются наработки сотрудника и его «ноу-хау». Отведенные на передачу дел преемнику две недели отрабатываются чисто формально и вряд ли сделают из новичка полноценного эффективного сотрудника.
Создав институт заместителей в своей компании, дирекции или отделе, руководитель не только обезопасит компанию, но и будет в определенном смысле мотиватором для сотрудников, так как это означает новые должности, новые задачи и возможные перспективы.
Почему руководители не хотят развивать своих подчиненных до заместителей, а отдают им только часть своей работы?
Первая, самая частая причина: руководитель опасается за собственную безопасность. То есть думает больше о себе, чем о пользе для компании. Многие управленцы замыкают ключевые процессы управления на себе, чтобы поддерживать чувство собственной значимости. «Без меня здесь не обойдутся». Так бывает, когда человек боится потерять свое место. Если такому руководителю заместители полагаются по должности, то они выполняют часть его работы, но отнюдь не являются его полноправными заместителями (то есть не могут его замещать).
Одно из правил бизнеса гласит: «Незаменимых людей нет». Поэтому можно замкнуть на себе хоть все процессы, но тебя все равно уволят, если захотят, пусть и с потерями для компании. Сотрудник, чья энергия направлена не на собственную защиту, а на развитие бизнеса и подчиненных, гораздо ценнее для компании. Развивая других, развиваешься сам. Специалист ценнее политика.
Второй причиной отсутствия грамотного заместителя может быть нехватка времени или лень. Бывает и так, что руководитель или специалист просто не считают нужным развивать своих сотрудников.
Третья причина: в структуре компании не прописаны эти должности. Бывает, что компания развивается, структура ее остается старой, а у топов нет желания «раздувать» штат новыми должностями.
В компании IBM есть правило. Время от времени руководителя отдела или даже департамента внезапно отправляют в незапланированный отпуск на две недели и перекрывают ему доступ к управлению подчиненными и процессами компании. В течение этих двух недель его руководители наблюдают за работой отдела. Если в отсутствие босса сотрудники не могут решить рабочие вопросы или подразделение теряет эффективность, то этого руководителя из отпуска не возвращают. Такая ситуация свидетельствует о том, что руководитель «замкнул» ключевые моменты на себе и не развивает своих подчиненных, а заместителя у него нет или он есть, но выполняет не тот функционал. При увольнении этого управленца компания, конечно, может потерять некоторые ресурсы.
