Если в отсутствие руководителя отдел работает так же, как и при нем, то он возвращается на свое рабочее место и продолжает эффективно трудиться. Очевидно, что он не «завязывает» работу отдела на личности или должности и развивает своих подчиненных.
К сожалению, в российском менеджменте нередки случаи, когда вышестоящий руководитель на основании того, что отдел может работать без управленца, ставит вопрос о его профессиональной пригодности.
Решение: вышестоящему руководителю в директивном порядке внедрить «институт заместителей» как систему в компании или отделе.
Как проводить внедрение «института заместителей»:
1. На уровне отдела, департамента или компании определить список ключевых должностей, для которых необходимы заместители. Ключевой является должность, на которой «завязано» много ресурсов, и потеря их нанесет урон компании.
Важно:
заместитель может быть не только у руководителя, но и у специалиста, особенно ведущего.
Если в структуре подразделения нет такой должности, то ее можно ввести формально. Главное, чтобы в случае отсутствия руководителя или ведущего специалиста кто-либо мог выполнять его обязанности.
2. Определить сотрудников, способных быть заместителями, и развивать их. Если это специалист, то необходимо «продать» ему идею наставничества и развития коллег. Делай все естественно и спокойно, особенно это важно при продаже идеи. Если сотрудник или управленец будет сопротивляться развитию заместителя, то придется делать это в приказном порядке. Например, если существует ведущий специалист, на которого возложено много задач, то нужно выбрать еще одного специалиста, готового эти задачи потянуть, и постепенно развивать его. Сознательные начальники отделов могут сами внедрять систему на уровне своего отдела, развивая сотрудника, выбранного им в заместители.
3. Контролировать процессы внедрения, чтобы они работали, а не остались формальным указанием на бумаге.
В рамках компании контроль осуществляется ответственным за проект, а на уровне подразделений – начальниками отделов и департаментов.
Повторюсь, идеально, когда руководитель или ключевой специалист уходит в отпуск, а процессы настроены так, что спокойно работают без него. Он может выключить телефон и не отвечать на письма (кстати, в Outlook есть функция «заместитель», оповещающая об отсутствии сотрудника и о том, кто его замещает и как с ним связаться).
Важно:
я уже говорил об этом, но здесь стоит повторить. Глава подразделения должен придерживаться железного принципа: «Руководитель и заместитель должны смотреть в одном направлении». Если заместитель не согласен с боссом в основных моментах управления персоналом подразделения, то ему придется либо принять точку зрения руководителя, либо покинуть должность.
Проведу аналогию. Для нормального развития детей обоим родителям необходимо придерживаться одних и тех же правил. Если в отсутствие папы мама будет вести иную политику, ничего хорошего не получится. Это, кстати, частая причина проблем в семье – супруги не могут прийти к единому мнению, и в итоге каждый «тащит одеяло на себя».
В бизнесе с этим проще, так как руководитель выше по должности, он несет ответственность за все, что происходит в подразделении, и поэтому вправе единолично выбирать точку зрения относительно управления. Хуже всего, если заместитель в присутствии управленца выражает согласие с его идеологией, а в его отсутствие саботирует указания босса.
Создав систему заместителей в своем подразделении, ты помогаешь не только компании – ты помогаешь себе. Развивая подчиненных, развиваешься сам, а это держит тебя в тонусе. Вышестоящее руководство это наверняка видит.
Важно:
заместителю нельзя долго занимать это место – может случиться профессиональное «выгорание». Или же роль второго плана может стать для сотрудника основной, и при назначении на должность руководителя он будет испытывать трудности.
Я наблюдал ситуацию, когда руководитель с заместителем работали вместе пять лет. После ухода руководителя заместитель встал на его место и отработал… всего три месяца. Он так и не стал руководителем, прежде всего в голове. Слишком долго он находился на втором плане, а все основные решения его руководитель принимал сам.
Наставничество на рабочем месте
Нередко мы ожидаем от сотрудника, что в процессе работы он сам выучится тому, чего не знает. Если чего не поймет, спросит. В большинстве случаев так и происходит, но, к сожалению, не всегда сотрудники готовы спрашивать и не всегда коллеги им отвечают. Поиск ответа на вопрос съедает главный ресурс – время, что влияет на эффективность работы. Для того чтобы этого избежать, у управленца есть отличный инструмент – наставничество.
В контексте бизнеса наставничество означает повышение эффективности деятельности на работе путем превращения того, что делают люди, в учебную ситуацию. А затем по определенному плану и под руководством наставника деятельность человека совершенствуется.
Более опытный и обладающий обширными знаниями сотрудник (наставник) занимается обучением своих коллег на рабочем месте, а также помогает адаптироваться новичкам.
Создав в коллективе систему наставничества, управленец сэкономит много ресурсов на развитие своего персонала. Новым сотрудникам не придется «клещами вытаскивать» знания из опытных сотрудников, а последние, в свою очередь, не смогут «уйти» от обучения.
С удовольствием процитирую тебе очень хорошую фразу: «Не будь боссом – будь наставником». В ней заложено сразу несколько принципов менеджмента, а в контексте развития она означает, что сильный руководитель может быть наставником для подчиненных.
Японские менеджеры считают, что есть три стадии развития:
1) специалист;
2) руководитель;
3) учитель.
Это совершенно не значит, что каждый может дойти до третьей стадии – чтобы быть учителем, необходим особый склад ума. Недаром говорят: учитель – это призвание. Сложность состоит в том, что русский человек, со свойственной ему гордыней, частенько считает, что может быть сам себе учителем, поскольку сам все знает. Тебе необходимо знать больше о тех, кого обучаешь, а это означает постоянное развитие. Также требуется обладать внутренней силой, чтобы толерантно относиться к ученикам и суметь сделать так, чтобы тебе поверили и тебя слушали.
Вспомни своих школьных учителей – не правда ли, настоящим был один из десяти? Это те, которых ты запомнил, на чьих уроках затихали даже самые отпетые хулиганы. Я долго не мог понять, почему одних людей слушают и почитают, других не слушают и даже могут ненавидеть. Открою тебе секрет: надо научиться искренне уважать своих учеников. Не ставить себя выше (или ниже), а попросту с уважением относиться к тому, что они другие, что знаний у них меньше. Отсутствие уважения к ученикам – один из барьеров в развитии преподавателей и наставников.
