♦ эксперты-наблюдатели (специалисты смежных подразделений или внешние консультанты);
• разработать «Положение об аттестации» и приказ о времени ее проведения;
• ознакомить сотрудников отдела с «Положением», критериями оценки, примерами тестовых заданий, процедурой проведения и возможными результатами;
• заполнить необходимые «оценочные формы» (характеристики, опросники, анкеты);
• провести аттестационные тесты (профессиональные и личностные (при необходимости));
• ознакомить сотрудника с результатами тестов и оценочными характеристиками;
• провести аттестационное собеседование;
• ознакомить сотрудника с выводами аттестационной комиссии;
• выполнить принятые по итогам аттестации решения.
Бывает так, что все подготовлено правильно, этапы аттестации организованы безупречно, но психологический климат в отделе ухудшился, результаты деятельности сотрудников остались без изменений, инициативных предложений от сотрудников поступать стало меньше, то есть проведение аттестации сработало как демотивирующий фактор.
Такой результат можно ожидать, если аттестационное собеседование или оглашение результатов аттестации проходило в неконструктивном ключе, члены комиссии или руководители вели себя некорректно.
Для того чтобы такого не случилось, во время проведения аттестационного собеседования необходимо соблюдать следующие правила:
• в начале беседы сформулируйте цель встречи и регламент ее проведения (уточните, что не собираетесь «заниматься санкциями»);
• руководитель должен озвучить всем участникам свое мнение о результатах работы аттестуемого сотрудника за период, уточнить все положительные и отрицательные моменты в рабочей деятельности подчиненного (желательно, чтобы положительных отзывов о работе было больше, а отрицательные относились не к личности человека, а к задачам, которые были недостаточно хорошо выполнены);
• попросите сотрудника объективно оценить свою работу за период и прокомментировать, какие сложности или проблемы помешали ему достичь более высоких результатов в работе. Или, в случае успешной деятельности сотрудника, попросите поделиться конструктивными решениями, которые были им приняты в проблемных рабочих ситуациях;
• в случае неудовлетворительной оценки работы сотрудника, чтобы избежать конфликтных ситуаций, начинайте разговор с собранных вами негативных фактов, не озвучивая своего мнения о них. Сначала задайте вопрос аттестуемому, как он оценивает полученные результаты, и, только проанализировав его ответ, озвучьте свою оценку его работы;
• сообщать человеку о результате аттестации лучше не публично, опираясь на сформулированные ранее четкие критерии оценки (оценивая не личность человека, а результаты его профессиональной деятельности) и рекомендуя, что нужно предпринять в дальнейшем для повышения эффективности его работы.
Эффект от аттестации возможен только при условии, что ее результаты будут проанализированы, оценены и зафиксированы. Поскольку эти мероприятия достаточно трудозатратны и по времени, и по «отвлечению» сотрудников отдела от рабочего процесса – окончательную «точку» в виде отчета по аттестации мало кто из НОПов «ставит». Не надо забывать, что прежде всего эти мероприятия не констатирующие: оценили – наказали, а перспективные: оценили – определили, как действовать эффективнее в будущем.
10.7. Обучение персонала – цели, инструменты, методикиКак бы много мы ни говорили, что плетение СЕТИ ПРОДАЖ – это искусство, что настоящими продавцами не становятся, а рождаются, нельзя отрицать, что талант от Бога нужно не только холить и лелеять, но и постоянно развивать – оттачивать имеющиеся навыки и способности и приобретать новые. Тем более в продажах, в нашем динамично развивающемся мире новых технологий и непредсказуемом рынке, когда менеджер по продажам вчера еще верил с трудом, что можно продавать товар по Интернету, а сегодня не представляет, как можно обходиться без CRM-помощника.
Рис. 43. Составляющие элементы развития и обучения персонала
Поэтому обучение сотрудников любого подразделения любой компании, а тем более продающих менеджеров в сбытовом подразделении – жизненно важный этап развития персонала и роста конкурентного преимущества компании.
Ключевые вопросы, возникающие при построении системы обучения:
Кого обучать? Персонал (продавцы, руководители, партнеры…)
Чему обучать? Навыкам, технологиям, взаимодействию, управлению…
Зачем обучать? Для достижения целей ОП и развития личности сотрудника.
В каком объеме? Необходимом для эффективной оперативной деятельности.
Кто обучает? Руководители, тренеры (внутренние или внешние).
Как обучает? Посредством наставничества, тренингов, курсов, игр…
Когда обучает? Регулярно и при необходимости (все сотрудники отдела).
Ответить на поставленные вопросы поможет разработанная и внедренная система обучения персонала, обычно ее построение состоит из нескольких этапов:
• определение потребности в обучении сотрудников;
• разработка критериев и требований к обучению сотрудников;
• определение участников процесса обучения;
• определение методов обучения, выбор поставщиков образовательных услуг;
• разработка программ и регламентов обучения;
• организация и проведение обучения;
• закрепление полученных навыков и знаний;
• анализ эффективности и результатов обучения.
Определяя потребности в обучении, необходимо:
• обозначить цели и функции обучения, опираясь при этом на цели компании, отдела продаж и самих сотрудников;
• учитывать внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс обучения;
• понимать, какими ресурсами (финансовыми, временными, человеческими) вы располагаете.
Рис. 44. Основные функции обучения
Мотивация персонала:
• за счет моделирования может корректироваться карта мотиваторов сотрудника;
• по итогам обучения может планироваться карьерный рост;
• за дополнительно приобретенные знания или навыки может выплачиваться персональная надбавка;
• адаптационная поддержка новичков;
• по итогам наставничества возможен перевод на руководящую должность.
Получение дополнительного образования:
• приобретение новых знаний;
• систематизация имеющихся знаний;
