Контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с плановыми заданиями, принятыми целями.
Рис. 45. Элементы контроля продаж
Ключевые вопросы, возникающие при контроле продаж:
Что контролировать? Элементы продаж (товар, клиенты, персонал, технологии).
Когда контролировать? Регулярно и эпизодически (раз в период, по ситуации).
Зачем контролировать? Для своевременного влияния на достижение результатов.
Кто контролирует? Сотрудники и руководитель ОП (согласно полномочиям).
Как контролировать? Системно и ответственно, используя программные и аналитические инструменты.
Контроль продаж это:
• информация, которая позволяет любому руководителю держать руку на пульсе. Знать, что происходит в каждый период времени в подразделении – на каком этапе находится подписание важных контрактов, сколько новых клиентов сделали заказ за последнюю неделю, сколько сделок сорвалось из-за нехватки человеческих ресурсов в отделе, сколько личных писем отправил сегодня Иванов и сколько денег менеджеры уже потратили на представительские расходы в этом месяце;
• влияние на процесс продаж, возможность вовремя скорректировать деятельность каждого сотрудника и отдела в целом, при необходимости перераспределить ресурсы, провести совместно с менеджером «застопорившиеся» переговоры с VIP-клиентом, поменять приоритетность задач для подчиненных;
• полномочия, реальные рычаги управления, возможность наказать за несвоевременность выполнения задания и поощрить за дополнительный объем работ, отменить отгрузку товара региональному клиенту, обнаружив ошибку в контракте;
• принятие решений по контролируемой ситуации, если она выходит за рамки регламентов и стандартов, перепостановка и контроль задач в новых сложившихся условиях торговли в соответствии с поставленными ранее целями;
• ответственность за организацию работы каждого сотрудника и отдела в целом, за принятые решения и полученные результаты, за распределение ресурсов и мотивацию сотрудников.
Контроль это необходимость
Контроль является объективной необходимостью, так как любые даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.
Если у начальника отдела продаж нет или недостаточно инструментов контроля (программных, бюджетных, аналитических) и реальных полномочий для их использования (возможности наказаний – поощрений, отмены – разрешения), то он не может в полном объеме контролировать продажи компании, и достижение поставленных перед отделом целей будет практически невыполнимо.
Параметры контроля
• Регулярность проведения (систематический, эпизодический).
• Объем контролирующих действий (общий, детальный).
• Глубина (ежедневный, ежемесячный, годовой).
• Направление:
♦ предупреждающий (направлен на упреждение возможных ошибок);
♦ констатирующий (направлен на констатацию полученных результатов);
♦ аналитический (направлен на поиск причин уже совершенных ошибок).
Требования к контрольным действиям
• Контроль должен быть регулярным, а не ограничиваться прецедентами, иначе сотрудник будет находиться в состоянии «авось пронесет»…
• Тотальный контроль порождает небрежность; если руководитель проверяет практически каждое действие подчиненного, то через некоторое время сотрудник просто перестает работать ответственно: «зачем напрягаться и не делать ошибок, все равно меня проконтролируют, и если что-то не так – подкорректируют»…
• Скрытый контроль вызывает досаду, раздражает, местонахождение видеокамеры и «прослушивающиеся кабинеты» достаточно быстро становятся известны персоналу, если это не принесет большого вреда компании, то лучше заранее предупредить сотрудников о существовании в компании скрытого контроля (как минимум это заставит их отказаться от длительных личных переговоров).
• Необходимо сообщать сотрудникам о результатах контролирующих действий, неважно положительные они или отрицательные. В ситуации неопределенности сотруднику не понятно, что плохо, что хорошо и в каком направлении двигаться дальше.
Рис. 46. Виды контроля
11.2. Функции контроляДиагностическая – для повышения эффективности деятельности отдела сначала необходимо четко представить подлинное текущее состояние дел, или «поставить диагноз».
Обратная связь – без информации о выполнении заданий, поступающей от подчиненных, руководитель отдела не сможет принимать верные решения и оказывать влияние на ход работы.
Ориентирующая функция позволяет расставить приоритетность задач для сотрудников, иными словами, те вопросы, которые больше контролируются НОПом, приобретают первостепенное значение для подчиненных, направляют их усилия в другую от приоритетных направлений отдела сторону.
Рис. 47. Параметры контроля
Стимулирующая функция нацелена на выполнение задач и достижение целей путем вовлечения в процесс работы всех имеющихся в наличии ресурсов и резервов.
Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе результатов контроля.
Мотивирующая функция порождает у сотрудников побуждения к добросовестному выполнению обязанностей.
Контрольные показатели в продажах
В продажах важно, чтобы система контроля была максимально простой и прозрачной – в этом залог ее эффективности и надежности.
Контролировать необходимо не все показатели, а только самые важные – ключевые. Во-первых – те, что позволяют отслеживать результаты:
Итоговые:
• объемы продаж (в штуках и деньгах, первые/повторные, крупные клиенты или мелкие);
• обслуживание продаж (отгрузка, оплата, дебиторская задолженность).
Промежуточные:
• контакты (первые/повторные, регулярность и частота контактов, процент отклика незнакомых клиентов, результаты контактов с потенциальными клиентами);
• движение клиентской базы (превращение неизвестных клиентов в потенциальных, потенциальных в постоянных).
Во-вторых, те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты), как именно нужно делать:
