бухгалтерского учета, оперативной оценки прибыльности или убыточности текущих операций и т.п.;
4) кадровая и социальная политика (условия найма, оплаты и увольнения персонала, вопросы формирования единого интернационального трудового коллектива, возможности обеспечения для японских служащих совместного предприятия привычных условий труда и быта, включая неформальное общение во внерабочее время, и т.д.) ;
5) механизм взаимодействия руководящих сотрудников совместного предприятия между собой и учредителями, механизм согласования приоритетов деятельности совместного предприятия (акцент на качество продукции, прибыльность и т.д.).
Указанный примерный круг вопросов японская сторона будет стремиться выяснить и согласовать по возможности до подписания учредительных документов.
Анализ позиции японских деловых кругов по вопросу о возможных инвестициях в совместные предприятия на территории СССР показывает, что в целом среди японских фирм преобладает осторожный подход, стремление на первоначальном этапе практически отработать механизмы функционирования совместного предприятия в системе советского народного хозяйства и системе международного разделения труда преимущественно в рамках небольших проектов и в тех областях, где ясны перспективы валютной самоокупаемости и сбыта продукции — рыбопереработка, деревообработка, сфера услуг и туризм.
При проведении переговоров с потенциальными японскими партнерами по созданию совместного предприятия рекомендуется с самого начала привлекать к ним специалистов-практиков, имеющих опыт работы с японскими фирмами. Наиболее желательным вариантом является участие в переговорах в качестве консультантов лиц, лично знакомых с представителями японской стороны. Среди возможных кандидатов на роль таких консультантов могли бы выступать работники МВЭС СССР, внешнеторговых объединений, ТПП СССР. При проведении переговоров за рубежом следует консультироваться с представителями советских загранучреждений, в первую очередь Торгпредства СССР.
В числе первых японских фирм, выразивших желание заключить соглашение о создании совместных предприятий с советскими партнерами, преобладают представители мелкого и среднего бизнеса, действующие преиму-' щественно в сфере услуг. Нельзя исключать возможности контакта с фирмой, находящейся в сложном финансовом положении или не обладающей репутацией серьезного делового партнера в Японии. Многие мелкие фирмы выступают фактически "подставными лицами" крупных компаний, поэтому при анализе перспектив работы создаваемого СП необходимо учитывать возможность столкновения его интересов с коммерческими интересами этих крупных компаний — желательно собрать максимум имеющейся информации о японском партнере с точки зрения его положения в деловом мире страны.
Опыт первых контактов с японскими фирмами в области создания СП на территории СССР свидетельствует об их стремлении в основном инвестировать капитал в сырьевые отрасли (лесного, океанического комплекса) или в сферу сервисного обслуживания. Как правило, они настаивают на небольших размерах уставного капитала и обладании достаточно значительной его долей (не менее 49% в числе 'уже созданных советско-японских СП).
Японские фирмы весьма болезненно реагируют на наличие у советских партнеров альтернативных предложений из других стран. Поэтому при подготовке к переговорам с ними желательно проработать возможность активного использования конкурентного фактора.
В числе возможных партнеров по СП скорее всего следует рассчитывать на торговые фирмы (первые успешные контакты с ’Тайрику" и "Ниссо боэки" — из их числа). С одной стороны, это облегчает решение многих проблем, связанных с координационной и организационной работой при реализации проекта, с финансированием и сбытом продукции. С другой — необходимо отдавать себе отчет о том, что уровень компетенции японского партнера в этих вопросах (особенно в области финансово-коммерческой и организационной работы) может оказаться на несколько порядков выше, чем у советского партнера, зачастую вообще не имеющего опыта внешнеэкономической деятельности. Поэтому при разработке учредительных документов СП, при определении способов и каналов сбыта его продукции за рубежом, при выборе методов установления цены, видов и форм кредитного обеспечения работы СП и др. требуется очень тщательная подготовка, лучше с привлечением специалистов, знающих практику работы данной фирмы или соответствующий рынок за рубежом, в т.ч. в Японии.
При проведении переговоров с японскими партнерами необходимо быть готовым к быстрым и квалифицированным ответам по самым различным вопросам производственного, коммерческого и организационного характера. Принимая решение об установлении контактов с советскими предприятиями, руководство японских фирм проводит тщательное согласование проекта с работниками практически всех подразделений своей фирмы и поэтому имеет в своих "портфелях" массу конкретных вопросов о будущей деятельности СП. В этих условиях следует привлечь к подготовке к переговорам максимально широкий круг своих специалистов, а также специалистов со стороны по коммерческим, производственно-технологическим, управленческим, финансовым и другим вопросам, которые могут быть предметом переговоров.
В то же время, несмотря на повышенную готовность японцев к переговорам, не исключены случаи, когда они не могут дать ответ сразу по, казалось бы, не столь сложному вопросу. Это не следует рассматривать как показатель некомпетентности японских участников переговоров. Как отмечалось выше, способы принятия решений в японских фирмах существенно отличаются от принятых во всем мире и предполагают необходимость согласования на различных уровнях руководства компании. Не следует удивляться многочисленности состава японских делегаций, поскольку это один из способов "борьбы за ускорение" принятия согласованных решений. Можно полагать, что большая делегация японской фирмы — своего рода показатель серьезности намерения быстро заключить соглашение, хотя, конечно, здесь нельзя установить абсолютной зависимости.
5. Примеры успешного и неудачного выступления советских и иностранных фирм на японском рынке
Пример 1: Удачный выбор сферы деятельности. Голландский программист организовал в Японии собственную компанию по разработке, выпуску и продаже готовых программ для персональных компьютеров. При первоначальном капитале компании всего лишь в 100 тыс. долл, менее чем за год ее товарооборот достиг 1 — 1,5 млн. долл, в год. Успех был обеспечен благодаря: правильному анализу возможностей японских компаний в выпуске оригинальных программ для бытовых персональных компьютеров (подмечена их слабость в этой области); предложению оригинальной концепции т.н. ролевых игр, которая как бы восполнила соответствующий пробел на японском рынке компьютерных игр; правильному использованию творческих возможностей японских служащих (женщин, молодежи), которые трудно реализуемы в структуре обычной японской компании.
Пример 2: Успех совместного предприятия японской компании "Адзиномото" и французской компании "Данон" на потребительском рынке пищевых товаров Японии обеспечен совпадением интересов: французская фирма — производитель сельскохозяйственной продукции стремилась закрепиться со своими товарами на японском рынке, "Адзиномото" — диверсифицировать свою торговлю. Успех пришел после 8 лет работы по использованию дистрибьюторской сети "Адзиномото" и потребовал от французской стороны согласиться с японской манерой ведения дел: руководство фирмы занимается решением задач долгосрочного планирования, текущие оперативные вопросы доверены среднему и низшему звену. По мнению французских представителей фирмы в Японии, успеху совместного предприятия способствовало высокое "качество" японских
