Читаем без скачивания Открывая организации будущего - Фредерик Лалу

Работники ленивы. Если за ними не следить, они не будут прилежными и старательными.

Работники работают прежде всего ради денег. Они делают то, что нужно, чтобы заработать как можно больше.

Работники ставят свои интересы выше интересов организации. Они эгоисты.

Работники показывают наилучшую производительность и эффективность, когда им надо просто выполнять повторяющиеся несложные задания.

Работники не способны принимать правильные решения по важным вопросам, затрагивающим экономические показатели компании. Такие решения способны принимать только боссы.

Работники не хотят нести ответственность за свои действия или за решения, влияющие на эффективность организации.

Работники нуждаются в присмотре и защите, как дети в присмотре и защите родителей.

Работников надо держать на почасовой оплате или оплачивать определенное количество произведенных образцов продукции. Боссы должны получать стабильную зарплату и, возможно, бонусы и опционы.

Работники — взаимозаменяемые части машины. Один хороший работник похож на другого хорошего работника.

Работникам надо говорить, что делать, когда делать и как делать. Они должны чувствовать свою ответственность перед боссами3.

Эти установки, если их выразить буквально, звучат очень грубо. Однако именно они лежат в основе структур и методов работы современных организаций. Если такие взгляды на сотрудников верны, то использование системы контроля, наказаний и поощрений со стороны лидеров вполне разумно. Только дурак доверит сотрудникам принимать решения, используя внутреннее консультирование.

Поскольку упомянутые выше установки часто существуют неявно или даже не осознаются, Бакке счел необходимым выразить их открыто, а затем выдвинул совершенно иной набор предпосылок.

Сотрудники AES

Творческие, думающие, достойные доверия взрослые люди, способные принимать серьезные решения;

отдают себе и другим отчет и несут ответственность за принятые ими решения и действия;

совершают ошибки, как и все мы совершаем ошибки, иногда намеренно;

уникальны; и, самое главное,

хотят использовать свои умения и таланты, чтобы внести полезный вклад в деятельность своей организации и помочь миру в целом4.

С таким набором установок самоуправление и внутреннее консультирование обретают смысл, а контрольные механизмы и традиционная иерархия становятся не нужны, поскольку деморализуют и отвлекают от работы.

Жан-Франсуа Зобрис часто цитирует похожие дискуссии с работниками и новыми сотрудниками FAVI, чтобы объяснить им причины перехода на самоуправление. Однажды он решил записать оба набора установок, чтобы использовать формулировки для обучения новых сотрудников.

«Анализ нашей организационной структуры в 1980-х гг. [когда FAVI управлялось, как любой другой завод] показал, что составившие ее исходили из того, что сотрудники и сотрудницы:

воры, поскольку все нужное было заперто на складах;

лентяи, поскольку их рабочее время контролировалось и за каждое опоздание назначал наказание кто-то… кто даже не давал себе труда выяснить причины опоздания;

ненадежны, поскольку вся выпущенная ими продукция контролировалась кем-то еще, кто, однако, тоже был не слишком надежен, поскольку время от времени… назначались и выборочные проверки;

неумны, поскольку думал за них инженерно-технический отдел».

Зобрис с коллегами сформулировали три новых подхода, которые вскоре стали на предприятии чем-то вроде мантр.

Мы считаем каждого человека хорошим.

(Надежным, целеустремленным, достойным доверия, умным.)

Там, где нет счастья, нет и эффективности.

(Чтобы быть счастливыми, нужна мотивация. Чтобы иметь мотивацию, надо уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать, почему и для кого мы работаем, и обладать свободой, чтобы решить, как нам работать.)

Самое ценное создается в цеху.

(Рабочие у станков производят продукцию. CEO и сотрудники центрального офиса в лучшем случае помогают им в этом, в худшем становятся дорогостоящими помехами5.)

Если вы знакомы с теорией менеджмента, то заметите сходство между заявлениями AES и FAVI и «Теорией Х» и «Теорией Y». Их разработал в 1960-х гг. Дуглас Макгрегор, который был тогда профессором Массачусетского технологического института. Макгрегор утверждал, что руководители придерживаются одного из двух типов убеждений относительно своих сотрудников. Одни считают, что работники по сути ленивы и будут увиливать при любой возможности («Теория Х»). Другие полагают, что работники амбициозны, целеустремленны и способны к самоконтролю («Теория Y»).

Какое из этих предположений верно? Обсуждать можно бесконечно. Но главное открытие Макгрегора подтверждается постоянно: верны оба набора предпосылок. Если вы смотрите на людей с недоверием («Теория Х») и окружаете их всевозможным контролем, регламентами и наказаниями, люди будут стараться обойти систему, и вы будете чувствовать, что ваши предположения подтверждаются. Если вы встретитесь с людьми, чья повседневная практика основана на доверии, они вернут вам ваше доверие своим ответственным поведением. И снова вы будете ощущать, что ваши предположения оправдались. В терминах психологии развития, если вы создаете сильную Янтарно-Оранжевую структуру и культуру, люди будут в итоге соответствовать ей Янтарно-Оранжевыми способами. Создайте достаточно сильный Бирюзовый контекст, и люди с большой вероятностью поведут себя соответственно.

По сути, все сводится к основополагающей духовной истине: что посеешь, то и пожнешь. Страх воспитывает страх, доверие воспитывает доверие. Традиционные иерархии с избытком встроенных контролирующих систем — чудовищные машины, производящие страх и недоверие. Самоуправляющиеся структуры и внутреннее консультирование создают с течением времени огромный коллективный фонд доверия между коллегами.

То основополагающее предположение относительно сути человеческой природы, которое вы сделаете, и будет подтверждено откликом на ваше поведение среди окружающих вас людей.

Организации постоянно говорят о своих ценностях и задачах. Бирюзовые организации говорят о еще более фундаментальных вещах — основополагающих предположениях относительно сути человеческой природы. Это связано, я полагаю, с тем, что внутренние процессы самоуправления на сегодняшний день по-прежнему лежат в области контркультуры. Многие из нас носят в себе глубоко укоренившиеся установки относительно коллег и работы, основанные на страхе, требующие иерархии и контроля. Только пролив свет на эти убеждения и на питающий их страх, мы можем решиться выбрать иной набор предположений. В FAVI, AES и других подобных организациях обнаружили: если регулярно обсуждать с коллегами оба набора допущений, люди начинают менять свою систему убеждений. Риск, что основанные на страхе механизмы контроля потихоньку проложат путь обратно, сводится к минимуму. Кто-то обязательно возьмет слово и скажет: «Постойте! А отвечает ли новый процесс нашим предположениям относительно сути человеческой природы? Я полагаю, что нет».