Читаем без скачивания Открывая организации будущего - Фредерик Лалу
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Сотрудники Morning Star очень серьезно относятся к обсуждению «Договоренностей с коллегами». Каждый хочет быть уверен: те, кто расположен по цепочке до них, снабдят их правильно обработанной продукцией, чтобы и они могли в свою очередь предоставить коллегам, стоящим по цепочке после них, именно тот продукт, который они обязались сделать. Схема ниже наглядно показывает сеть обязательств внутри компании. Каждая точка представляет собой человека, линии соединяют людей, связанных обязательствами, записанными в «Договоренностях с коллегами». В Morning Star нет органиграммы. Если бы она была, то была бы вот такой.
Сеть взаимных обязательств сотрудников Morning Star
На самом деле, в каждой организации реальная структура будет именно такой — причудливой паутиной постоянно меняющихся взаимоотношений и взаимных обязательств. К несчастью, во многих организациях искусственно выстроена вторичная структура — клеточки, складывающиеся в пирамиду с самой первой клеточкой наверху. Неудивительно, что вторичная структура так неустойчива. Она больше мешает, чем помогает в работе.
Возможно, вы заметили, что в сети Morning Star линий куда больше, чем в стандартной органиграмме. Такая структура сплетается в ткань, упругую и прочную, как настоящая паутина. Отметьте также, что внутри этой системы нет уровней и, следовательно, нет продвижений по службе. Что происходит, если кто-то приобретает опыт, берет на себя обязанности с большей ответственностью и передает более простые дела новым сотрудникам или младшим коллегам? Чтобы изменить свои обязанности, сотрудникам нужно не одобрение босса, а согласие окружающих, равных по статусу. Подтекст этого процесса очень глубокий. Вот как говорит о нем один из сотрудников Morning Star:
«Соблазн не быть собой и выглядеть хорошо в глазах босса значительно уменьшается, поскольку очень трудно постоянно выглядеть хорошо в глазах дюжины коллег. Мы просто перестаем играть в эту игру»8.
В Бирюзовых организациях люди не конкурируют в борьбе за ограниченное число повышений по службе. Вы можете увеличить масштабы своей работы и увеличить свое вознаграждение, если коллеги готовы доверить вам новые обязанности. Они охотно предоставят вам возможность делать больше, если вы приобретете нужные навыки, покажете себя полезным и достойным доверия. В Бирюзовых организациях возможна внутренняя конкуренция, но в здоровых формах. Крис Рафер объясняет это через терминологию гольфа:
«Когда Джек Никлаус выступал на соревнованиях, хотел ли он в результате стать исполнительным старшим вице-президентом всего гольфа? Нет. Он знал, что если будет хорошо играть в гольф, то достигнет того, о чем мечтает каждый, — чувства довольства жизнью. Кроме того, он знал, что это чувство удовлетворения даст ему возможность наслаждаться той жизнью, которой он для себя хочет. Движение вверх связано с компетентностью и репутацией, а не с офисом, которым ты руководишь»9.
Распределение обязанностей и полномочий внутри команд
В Morning Star роли сотрудников вырисовываются как результат взятых друг перед другом обязательств. Процесс этот хорошо приспособлен к непрерывному производству. В организациях, где естественная структурная единица — команда, пожалуй, наиболее элегантным определением обязанностей и дальнейшей их эволюции можно считать холакратию (Holacracy). Холакратия — не столько организация, сколько операционная модель организации, которую изобрел американский предприниматель Брайан Робертсон. В 1990-е гг. неподалеку от Филадельфии Робертсон с двумя коллегами основали фирму Ternary Software, быстрорастущую компанию по разработке программного обеспечения. Толчком к созданию новой компании стало глубокое разочарование Робертсона в организациях, где он до того работал.
«Несколько лет подряд я просто чувствовал, как [в организациях] очень многое ограничивает нас, не дает возможности выразить себя и внести в работу все, что мы можем предложить, там не принимают… всего спектра наших талантов и способностей и не позволяют нам соединять свои силы наиболее эффективным способом из тех, что я могу представить или вообразить. Я не знал в точности, как решить многие из этих проблем, но желание создать свою компанию по разработке ПО разожгла во мне именно искра недовольства: “Господи, да должен ведь быть лучший путь, должно существовать что-то получше этого!”»10
Робертсон и еще два основателя компании начали упорно экспериментировать со всеми многообещающими организационными процессами. Откуда брались идеи, не имело значения, вдохновение черпалось из таких разнообразных источников, как гибкая разработка ПО, социократия и книга «Как привести дела в порядок»[10] (Getting Things Done) Дэвида Аллена. Все, что работало, принималось, все, что не работало, отбрасывалось. Почти ежедневные новые эксперименты с разными организационными процессами обходились дорого. Робертсон вспоминает:
«Я думаю, что в компании [Ternary Software] c пониманием относились к культуре экспериментирования и постоянных изменений. Тем не менее путь экспериментов, по которому мы пришли к холакратии, дался нам нелегко. Нам не на что было опереться: сегодня мы все делаем этим способом, на следующий день мы полностью меняем самую суть, днем позже все снова изменилось, и мы всегда бежим, чтобы не отставать. Ощущение отсутствия стабильности оказалось огромным и по весьма основательной причине: стабильности в наших процессах и методах действительно было немного, поскольку мы развивали их чертовски быстро. <…>
Непрерывное экспериментирование в организации причиняет много беспокойства. Было бы проще сказать: “Давайте управлять компанией обычным путем!” Говоря конкретно, за 12 из 18 месяцев мы попробовали пять различных систем определения зарплаты, при каждой из которых менялся механизм начисления заработной платы, уровень зарплаты, способ подсчета зарплаты. <…> Изменения были ужасающие. Каждая система была лучше предыдущей, но общего впечатления это не отменяло: “Господи, все вокруг меняется непрерывно!”»11
Со временем из этого безумного экспериментирования выкристаллизовался утонченный, взаимосвязанный набор структур и внутренних процессов, который Робертсон назвал холакратией. Когда Робертсон нанял новую команду менеджеров и покинул Ternary Software, он создал HolacracyOne, консультационную и тренинговую фирму, имеющую своей задачей развивать и распространять холакратические принципы в организациях. Робертсон часто использует компьютерные аналогии, чтобы объяснить, что такое холакратия:
