Читаем без скачивания Открывая организации будущего - Фредерик Лалу

Всеобщая ответственность

В иерархических организациях менеджеры несут личную ответственность за результаты работы, выраженные в конкретных цифрах. Их область ответственности — это их сфера влияния. Они не вмешиваются в чужие дела, и другие менеджеры тоже занимаются только своим делом. В Бирюзовых организациях у каждого своя роль с четкими зонами ответственности, но без сферы влияния. Ни одна часть организации никому не принадлежит. Многие организации, исследованные мною, упирали на прямо противоположное. В Morning Star это называется «всеобщая ответственность» (total responsibility): любой из коллег обязан что-то предпринять в связи с проблемой, которую ощущает, даже если это находится за пределами его сферы ответственности. Считается совершенно неприемлемым сказать: «Кто-то что-то должен с этим сделать» и тем ограничиться. Если вы видите проблему или новую возможность, то обязаны действовать. Чаще всего — пойти и поговорить с коллегой, чья роль напрямую связана с проблемой.

Холакратия развила этот принцип настолько, что создала открытые каналы понимания, что любое «напряжение» (tension, слово из холакратического языка, означающее проблемы и возможности15), которое кто-то ощутил, можно сразу же быстро и основательно проработать. В зависимости от типа проблемы вопрос может быть вынесен либо на «полномочное» (governance meeting), либо на «тактическое» (tactical meeting) совещание, за каждым термином стоит особый процесс принятия решения16. Любой может быть приглашен на обсуждение любого «напряжения», подход «это не моя проблема» не приветствуется.

Всеобщая ответственность может внушать страх, но опыт холакратии и Morning Star показывает: люди постепенно учатся ее любить. Заботы сотрудников больше не ограничены только тем, за что они несут непосредственную ответственность. Они принимают близко к сердцу благополучие организации в целом. Конечно, не все члены команды радуются, когда коллега приходит и сообщает: они должны подумать, что надлежит сделать по тому или иному поводу. Но в самоуправляющихся организациях у людей есть обязанности, а не сферы влияния, и ни у кого нет формального права заставить коллегу замолчать, сказав: «Это не ваше дело».

Новые назначения

Когда каждый наделен полномочиями принимать решения, страстное желание взобраться наверх по карьерной лестнице отступает.

В большинстве случаев, по мере того как работа естественным образом меняется с течением времени, люди в самоуправляющейся организации перестают выполнять какие-то одни обязанности и берут на себя другие. Но иногда появляется абсолютно новая «должность». Возьмем, к примеру, резкий рост Buurtzorg. Каждые несколько месяцев им требовался новый региональный коуч. Или Sun Hydraulics, где в новом проекте могла появиться новая инженерная должность. Часто процесс назначения нового сотрудника происходит органично: в нужное время появляется необходимый человек, и команда назначает его выполнять обязанности. Когда Зобрис уходил с поста CEO компании FAVI в 2009 г., в качестве его преемника естественно выделился один из лидеров команд. Не создавалось впечатление, будто к этой работе заранее присматривается еще кто-то из лидеров, никто не остался огорчен или разочарован. На пути к преемственности не возникло ни политических игрищ, ни борьбы внутри организации, а после назначения нового CEO не последовало никакого сведения счетов. То же верно и для других назначений главы предприятия, происходивших в организациях, исследованных в этой книге. Вероятно, все сводится к следующему: когда сотрудники наделены полномочиями принимать решения, которые хотят принять, страстное желание взобраться вверх по карьерной лестнице отступает.

Когда это необходимо, прибегают к более формальному обсуждению. В Sun Hydraulics, например, когда создается новый круг обязанностей или открывается уже существующая вакансия, начинается внутренний процесс поиска сотрудника: кандидатов опрашивают коллеги, которые будут непосредственно с ними работать. В FAVI Зобрис установил еще одну замечательную традицию: процесс подтверждения полномочий. Каждые пять лет он как CEO просит лидеров команд проголосовать, оставаться ли ему во главе организации или уйти. Как будет подробнее сказано в главе 3.1, жизненно важно, чтобы CEO играл по тем же правилам, что и остальные, иначе самоорганизация очень быстро разладится. Зобрис, конечно, знал, что коллеги тут же предупредят его, если он начнет проявлять самоуправство. Формальное голосование проводится, чтобы на­помнить рабочим: они имеют власть принимать любое решение, включая смещение CEO.

Обмен обязанностями

Поскольку обязанности в самоуправляющихся организациях определяются точно, обмен ими внутри команды происходит легко. Тот, кто перегружен, может попросить коллег временно или насовсем взять на себя одну из обязанностей. Член команды, которому хотелось бы научиться чему-то новому, может попросить коллегу дать ему на время больше ответственности.

Чтобы облегчить обмен обязанностями между командами, а не только внутри них, в HolacracyOne учредили единый рынок обязанностей (Role Market Place) (на холакратическом языке это «приложение», а не часть базовой операционной системы). Во внутренней сети компании есть файл, где коллеги могут выставлять рейтинг (rate) каждой обязанности, которую они сейчас исполняют, используя шкалу от –3 до +3. Они могут оценивать обязанность как:

придающую сил (+) или изматывающую (–);

соответствующую их способностям (+) или нет (–);

благоприятствующую приобретению новых знаний и умений (+) или ограничивающую в их приобретении (–).

Используя такую же шкалу от –3 до +3, люди сигнализируют также о своем интересе к ролям, на данный момент исполняемым другими. «Рынок» помогает найти друг друга и тем, кто хочет избавиться от нагрузки, и тем, кто хочет взять что-то на себя.

Управление способностями

За последние 20 лет в крупных корпорациях стало обычным делом учреждать программы управления способоностями. Менеджеров во всей компании опрашивают, чтобы выявить сотрудников с высоким потенциалом (high potentials) развития. Их HR-служба определяет в специальную программу тренингов, предлагая им должности «на вырост» (stretch assignments), чтобы подготовить к более высоким назначениям в компании. Планирование преемственности — еще одна установившаяся практика HR-службы. Для каждого руководителя в компании подыскивается и воспитывается возможный преемник. И, наконец, существует процесс планирования карьеры. Для каждого профайла сотрудника HR-служба должна продумать лучшие пути карьеры, которые позволят овладеть нужными навыками на пути вверх по уровням управленческих должностей.