Читаем без скачивания Открывая организации будущего - Фредерик Лалу

Как часто люди покидают Morning Star? Никто не знает. Потому что в Morning Star смотрят на увольнение как на личный конфликт между двумя людьми, и все, разумеется, происходит полностью конфиденциально (как всегда в случае разрешения конфликта), никто не ведет никакой статистики. Но процесс со всей очевидностью применяется на практике: некоторые из старших по возрасту сотрудников, с которыми я беседовал, говорили, что за годы работы входили в несколько посреднических групп. По этой причине их можно считать компетентными защитниками такого метода увольнения. Подобные дискуссии, по их словам, никогда легкими не бывают, но помогают достичь действительно справедливых и разумных соглашений.

Зарплата и материальные поощрения

Как насчет зарплат и материальных поощрений в Бирюзовых организациях? И здесь глубоко переосмысливаются стандартные приемы менеджмента и возникают совершенно иные методы. Они включают процесс определения того, кто и какого вознаграждения заслуживает (сотрудники сами назначают себе зарплаты под руководством равных по положению коллег), формы стимулирования (материальное поощрение (incentives) отвлекает людей от внутренней мотивации, поэтому лучше обойтись без него) и определение приемлемой разницы в зарплатах (люди, чей заработок находится в нижней части шкалы заработной платы, должны зарабатывать достаточно, чтобы удовлетворять базовые потребности).

Равноправная основа и самостоятельно назначенные зарплаты

При отсутствии боссов процесс определения того, кто сколько денег понесет домой, должен управляться коллегами. W.L Gore, компания, более всего известная материалом «Гортекс», впервые стала использовать процессы самоуправления еще в 1950-х гг. Чтобы принять решение о размере зарплаты, компания просит каждого сотрудника раз в год оценить коллег, с которыми он работает. В HolacracyOne используется похожий метод ранжирования. Ежегодно сотрудники заполняют анкету, оценивая каждого коллегу на основании всего двух пунктов:

«Вклад этого сотрудника в общее дело (гораздо) больше или (гораздо) меньше, чем мой» (шкала от –3 до +3);

«Этот сотрудник способен оценить меня» (шкала от 1 до 5).

Ответы обрабатываются по простому алгоритму, коллег делят на несколько зарплатных сегментов. Более опытные, знающие и работящие попадают в более высокооплачиваемые сегменты. Более молодые, менее опытные, естественно, оказываются в сегментах с более низкой зарплатой. Процесс простой и понятный. И справедливый, в чем и состоит его главное преимущество. Когда не один человек (босс), а все коллеги, с которыми мы вступаем во взаимодействие, участвуют в процессе, итоговая сумма гораздо лучше отражает наш реальный вклад в общее дело.

Некоторые организации пошли еще на шаг вперед: они позволяют людям самим назначать себе зарплату. AES, пока ее возглавлял Деннис Бакке, экспериментировала в этом направлении с самой радикальной версией процесса назначения зарплаты на равноправной основе. Люди устанавливали себе зарплату, используя внутреннее консультирование. Они должны были спрашивать совета и рекомендаций от окружающих. Таким образом, они несли полную ответственность за оценку своего вклада в общее дело и подтверждение его значимости в глазах коллег. Semco, группа компаний в Бразилии, работающая сразу в нескольких областях производства и сферы услуг, многие годы процветала в условиях самостоятельно устанавливаемой зарплаты20.

В Morning Star разработан, насколько я могу судить, самый утонченный процесс, включающий обратную связь с выборными комитетами по заработной плате. Если вы работаете в Morning Star, тогда раз в год вы, как и ваши коллеги, пишете заявление о повышении зарплаты, которое считаете справедливым, и объясняете почему. В год, когда вы не может припомнить за собой особых заслуг, вы, скорее всего, ограничитесь поправкой на инфляцию. Но если вы чувствуете, что брали на себя более серьезные обязанности или внесли особый вклад в общее дело, то можете заявить о серьезном повышении зарплаты. В заявлении вы ссылаетесь на отзывы коллег, связанных с вами «Договоренностями», то есть людей, с которыми годом раньше вы договорились о разделении обязанностей, а также прилагаете данные о результатах работы, за которую отвечаете. Затем вы показываете заявление нескольким коллегам из выбранного ранее комитета по заработной плате (в каждом из четырех территориальный подразделений компании есть один такой комитет). Его функции в том, чтобы просмотреть все полученные заявления, проверить их и подготовить ответы. Вам вполне могут сказать, что зря вы поскромничали в рассказе о своих достижениях, вы достойны более высокой зарплаты. Или же скажут, что по сравнению с коллегами на аналогичных должностях зарплата, которую вы пожелали, слишком высока. Комитет имеет право только советовать. Вы можете принять замечания комитета к сведению или сохранить повышение зарплаты, которое сами установили (в этом случае комитет может начать с вами процесс достижения соглашения, Gaining Agreement)21. Опыт Morning Star показывает: людям вполне можно доверять, они удивительно точны в оценке справедливых размеров заработной платы. В любой отдельно взятый год приблизительно четверть сотрудников выбирает себе повышение зарплаты в размере поправки на рост стоимости жизни. И только очень небольшое число сотрудников компании слышит замечание, мол, вы метите слишком высоко.

В небольших организациях процесс можно упростить. Все коллеги собираются, чтобы обсудить и оценить по достоинству свой вклад в общее дело, а также назначить приемлемые уровни зарплаты для каждого сотрудника по очереди. Realize!, компания из четырех партнеров, занимающаясяся консультированием в области организационного развития, расположена в Амстердаме. Зарплату сотрудникам они назначают именно этим путем. (Realize! работает, используя принципы и процессы холакратии. Компания стала известна, когда два партнера приняли участие в запуске заставляющей задуматься серии подкастов «Проснувшись на рабочем месте», Waking up the Workplace.) Каждый квартал четверо партнеров собираются вместе для долгожданной беседы. Начинается встреча с традиционного обзора текущей ситуации в бизнесе — обсуждение активности клиентов, важных событий и контрольных цифр последнего квартала. Затем идет самая замечательная (и трогательная) часть: каждый партнер по очереди делится своим мнением по поводу вклада, внесенного им в общее дело. Он перечисляет все, что сделал за последний квартал: завершенную работу, возглавляемые проекты, поддержку, которую оказывал остальным. Пока один из партнеров говорит, остальные могут вмешаться, чтобы добавить какие-то достижения, о которых не было сказано, ободрить или задать важный вопрос. Когда все в группе высказались и чувствуют, что вклад каждого осознан и ему отдано должное, каждый берет паузу, чтобы в тишине подумать об оплате. Как распределить заработки последнего квартала между партнерами так, чтобы они отражали вклад каждого? Наконец кто-то из партнеров нарушает молчание предложением. Иногда предложение кажется правильным и тут же принимается. Чаще оно становится предметом для дискуссии: Я полагаю, что мой или твой вклад достоин большего признания. Предметом разговора служит не то, как именно будут разделены деньги. Дискуссия посвящена более высоким целям: удостовериться, что вклад оценен соответствующе, что внутреннее и внешнее ощущения (что я знаю о себе, что воспринимают остальные) находятся в гармонии. Это упражнение в открытости, доверии и уязвимости. Четверо партнеров Realize! сообщают, что всегда приступают к таким беседам с опасением, а покидают собрание (и дружески обнимаются на прощание) с глубоким чувством благодарности за участие в партнерстве, действующем на столь глубоком уровне внимания и доверия.