Нет материальных поощрений, но есть бонусы на уровне всей компании
То, как люди воспринимают материальные поощрения (incentives), напрямую связано с их взглядом на мир. Конформистская Янтарная парадигма стоит на том, что людям надо платить в соответствии с рангом, без всяких материальных поощрений за хорошую производительность (всеобщее убеждение включает положение: «одинаковая работа — одинаковая зарплата»). На Конкурентной Оранжевой стадии полагают, что людей можно соблазнить: они будут работать изобретательно и много, если давать им правильные индивидуальные материальные поощрения (убеждение, разделяемое большинством современных лидеров организаций). Плюралистический Зеленый взгляд на мир не одобряет соревновательную природу индивидуальных материальных поощрений и большие разницы в зарплате. На этой стадии предпочитают давать бонусы всей команде, чтобы поощрить сотрудничество.
Как обстоит дело в Эволюционной Бирюзовой парадигме? Внутренняя мотивация там ценится больше внешней. Если люди зарабатывают достаточно, чтобы покрывать свои базовые потребности, потребность в исполненной смысла работе гораздо сильнее материальных поощрений и бонусов, здесь гораздо важнее проявить талант и исполнить призвание. По этой причине большинство организаций, задействованных в исследовании, полностью отказались от системы материальных поощрений. С Эволюционной Бирюзовой точки зрения вера, будто лучшая мотивация — размер пряника, выглядит убого. В своей книге «Драйв. Что нас на самом деле мотивирует»[11] Дэниел Пинк на основании многих исследований делает вывод: в сегодняшних сложных, комплексных условиях работы материальные поощрения по большей части приводят к обратным результатам, уменьшая, а не увеличивая производительность. И все же в мире бизнеса отказ от материальных поощрений по-прежнему считается революционным шагом. Сотрудники отдела продаж без плана продаж и бонусов за объем продаж? Именно этот вариант выбрали все компании, рассмотренные в исследовании. Высшее руководство без бонусов и опционов? Все, за исключением одной, организации отказались и от того и от другого.
Зеленые организации часто работают по системе поощрений для всей команды: команда, достигшая значительных результатов, получает бонус, и его делят на равные части между всеми членами. Большинство организаций отказались даже от такой системы. Вместо этого в конце особо прибыльного года они делят часть прибыли между всеми сотрудниками (в некоторых случаях каждый получает один и тот же фиксированный процент от базовой зарплаты, в других каждый получает одну и ту же фиксированную сумму)22. В FAVI, например, все сотрудники независимо от базовой зарплаты получают одинаковый бонус, если прибыль высока. В 2011 г. каждый принес домой в конце года дополнительные €3000 ($4000).
Сокращение неравенства в заработной плате
Сегодня в бизнесе доминирует Оранжевый образ мысли. Чтобы достичь результата, людей надо мотивировать индивидуальными материальными поощрениями. Большая разница в зарплатах для Оранжевой парадигмы — не проблема, если она оправдана заслугами сотрудников и внесенным вкладом в общее дело. За последние года такой подход привел просто к грандиозной разнице в зарплатах. Неудивительно, что внушительное количество людей на верхних этажах власти одобряет эту практику. В CNNMoney подсчитали: в 2011 г. топ-менеджеры 50 компаний из списка журнала Fortune в среднем принесли домой денег в 379 раз больше (потрясающе!), чем средняя зарплата сотрудников их компаний23 (разница станет еще больше, если сравнивать не со средними цифрами, а с зарплатой самого низкооплачиваемого сотрудника).
С Эволюционной Бирюзовой точки зрения у меритократии — вознаграждение по уровню достижений — есть свои достоинства. Однако, если один человек получает вознаграждение в сотни раз больше, чем другой, понятие достоинства становится весьма условным. Большинство организаций, описанных в книге, борются за сокращение разницы в зарплатах, как обычно практикуется в их отраслях: низкие зарплаты повышаются, высокие контролируются. С Бирюзовой точки зрения исключительно важно специально следить, чтобы самые низкооплачиваемые сотрудники получали достаточно для покрытия базовых потребностей (по Маслоу, уровня самоактуализации человек может достичь только при условии, что его базовые потребности удовлетворены).
В AES, как и в FAVI, отменили почасовую оплату для рабочих и взамен предложили фиксированные зарплаты. Это уменьшило различие между синими и белыми воротничками. Труд всех в AES, включая рабочих, оплачивается на основе одних и тех же принципов. Деннис Бакке комментирует некоторые последствия такого подхода:
«Когда мы начали менять политику оплаты труда, только 10% наших людей по всему миру получали фиксированную зарплату. Остальные 90% получали почасовую оплату и сверхурочные. К тому времени как я ушел с поста в 2002 г., более 90% из 40 тысяч наших сотрудников в 31 стране получали зарплату точно так же, как лидеры компании. Это был огромный шаг в деле разрушения барьеров между управленцами и рабочими и объединения — все мы деловые люди AES. В среднем сотрудники получали примерно столько же, сколько и раньше. Но они проводили меньше времени и у машин, и в офисах. Незачем заниматься ремонтом четыре часа подряд в субботу с утра, если это можно отремонтировать в течение часа, задержавшись в пятницу. В большинстве случаев сотрудники демонстрировали большую ответственность, инициативу и гордость за свое дело. Но самым важным результатом стало самоуважение, зародившееся у наших сотрудников»24.
RHD, некоммерческая организация, с которой мы встретимся в следующей главе, придерживается принципа: если есть возможность увеличить зарплату, ее надо использовать в первую очередь, а не пропорционально, для увеличения самых низких зарплат. Зарплата CEO ограничена и может быть лишь в 14 раз больше самой низкой зарплаты в организации. Можно поспорить, велик или мал коэффициент, но обратите внимание на хитроумный трюк: самая высокая зарплата привязана не к средним показателям, как уже начали делать во многих Зеленых организациях, а к самой низкой зарплате. Теперь CEO и руководство лично заинтересованы, чтобы их коллеги самой низкой квалификации зарабатывали достаточно для достойной жизни. Параллельно с этой фиксацией внимания на самом низком уровне зарплаты в RHD был учрежден стипендиальный фонд для получения сотрудниками образования и, соответственно, увеличения их потенциала в смысле заработка. Кроме того, в компании ходит внутренняя валюта «Доллар RHD» (RHD Equal Dollar), позволяющая низкооплачиваемым коллегам увеличить доступ к товарам, обмениваясь ими друг с другом и внутри местного сообщества.
