Управление эффективностью на индивидуальном уровне
В Бирюзовых организациях эффективность работы и результаты по большей части обсуждаются на уровне команды. Хорошо ли мы все вместе работаем и вносим ли достойный вклад в дело организации? Тем не менее большинство людей все же нуждается и во внешней оценке эффективности собственной работы. Психологи обнаружили интересный феномен: человек, помещенный в комнату сенсорной депривации (называемую также сурдокамера, помещение, спроектированное так, чтобы глушить все звуки и блокировать свет), очень скоро начинает испытывать зрительные галлюцинации, паранойю и депрессию19. Говоря проще, без внешних стимулов мы сходим с ума. Я уверен, что нечто подобное происходит и тогда, когда мы лишены отзывов о нашей работе. Наше эго может опасаться отклика, но мы существа, нуждающиеся в отношениях, и нам жизненно необходимы честные отзывы. Я встречал организации, в которых не существовало обратной связи в отношении эффективности работы, и в организациях этих, можно сказать, сходили с ума. Люди судили других за глаза и могли только в ужасе догадываться, что говорят о них за спиной. Каждое слово, каждое молчание, каждая поднятая бровь тайно истолковываются вкривь и вкось.
В Бирюзовых организациях много доверия и мало страха. Обратная связь в отношении эффективности в такой среде вызывает гораздо меньше опасений, и в большинстве описанных здесь организаций коллеги часто обмениваются мнениями. В некоторых новые сотрудники проходят тренинг «Ненасильственные коммуникации» (Nonviolent Communication) по Маршаллу Розенбергу, а также изучают способы результативной обратной связи. И, конечно, там существует внутреннее консультирование — мощный механизм обратной связи, вплетенный в ткань повседневной жизни организаций самоуправления.
Обмен отзывами о результатах происходит настолько свободно, что в некоторых организациях, например в FAVI, не проводят никаких формальных обсуждений работы сотрудников. Но в большинстве организаций, рассмотренных в этом исследовании, все же видят смысл выбрать время и раз в году обратить особое внимание на эффективность. Конечно, вместо босса оценку эффективности работы каждого дают равные по положению коллеги, причем по специальной системе.
В Morning Star в конце года коллега получает отзывы от каждого, с кем был связан обязательствами в соответствии с «Договоренностями».
В AES Деннис Бакке вместе с ближайшими коллегами внедрили в практику замечательный процесс командной оценки своей деятельности. Раз в году они собираются вместе, часто у кого-нибудь дома за обедом, чтобы обстановка была как можно более непринужденной. Каждый по очереди дает себе оценку. Остальные члены команды комментируют, задают вопросы или ободряют друг друга, чтобы достичь как можно более глубокого понимания своего потенциала и эффективности.
В Buurtzorg правила игры просто предписывают делать оценку эффективности работы каждого раз в год. Каждый член команды оценивается индивидуально, основываясь на модели компетенции, разработанной внутри команды. Команда также сама определяет формат дискуссий. Та, которая досталась мне, решила обменяться мнениями в подгруппах из трех коллег. Каждый из трио оценивал себя и выслушивал мнения других, и так можно было сравнить самоощущение с впечатлениями со стороны.
Зачастую традиционная оценка эффективности — тоскливое испытание. Мы не узнаем себя в отзывах, потому что у нашего руководителя весьма узкий взгляд на нашу работу (а иногда и потому, что он говорит нам, будто все хорошо, чтобы избежать неприятных моментов). В замечаниях коллег мы видим гораздо более осмысленное отражение нашего вклада в общее дело. Есть и другая причина унылости обычных обсуждений эффективности работы. Они становятся узконаправленными, привязаны к некоей заранее установленной шкале оценок, когда отбрасывается возможность более широкого исследования индивидуальности: надежд, мечтаний, страхов, желаний, смысла жизни человека. В главе 2.5 мы обсудим, как несколько простых вопросов превращают оценку эффективности работы в мгновения радостного, одухотворенного самоанализа.
Увольнения
«А что происходит, если кто-то плохо работает и его нужно уволить?» — часто спрашивают, услышав о самоуправлении. Ведь если нет босса, плохие исполнители могут навеки зависнуть в организации? А если этот человек — источник беспокойства, если он превращает работу в ад для окружающих? Что, ему просто позволят оставаться и дальше? Конечно, самоуправляющиеся организации иногда сталкиваются с такими ситуациями и тогда применяют процессы, основанные не на механизмах иерархии, а на влиянии равных по положению.
Однако, прежде чем мы начнем вникать, необходимо отметить, что на практике случаев вынужденного увольнения удивительно мало. В традиционных иерархических организациях, где человекоединица представляет собой клетку в органиграмме, гибкому подходу места нет: ты либо годишься для должности, либо нет (на самом деле, разумеется, ты отчасти подходишь, отчасти нет), следовательно, либо тебе позволяют остаться, либо тебя просят удалиться. В самоуправляющихся организациях легче приспособить работу к своим способностям. Человек, по поводу эффективности работы которого постоянно возникают вопросы, может лишиться части взятых обязанностей, если он не преуспел в выполнении, и взять на себя другие, более подходящие его способностям, интересам и талантам.
Вопреки великому американскому мифу, я не могу быть тем, кем пожелаю, или делать то, что я пожелаю. <…> Мы — создания, и это приравнивает нас к организмам в экосистеме. Есть определенные обязанности и взаимоотношения, благодаря которым мы живем и процветаем, и есть иные, в которых вянем и погибаем.
Паркер Палмер
В то же время некоторые просто не вписываются или работают хуже, чем ожидают коллеги. В традиционных организациях непосредственный руководитель или HR-служба склонны давать таким сотрудникам неважную характеристику и увольнять за плохие результаты — так учителя в школе решают судьбу ученика. Поэтому нет ничего удивительного, что увольняемые сотрудники реагируют на случившееся точно так же, как дети, услышавшие, что их не переведут в следующий класс. Они чувствуют провал, ощущают, что с ними обошлись несправедливо, винят во всем обстоятельства и лелеют обиду. В ходе исследования я обнаружил интересное явление: в самоуправляющихся организациях, и это, кажется, общая закономерность, люди стараются уйти сами, не доводя дело до увольнения. Только в редчайших случаях «Хватит!» говорит компания. Как так получается? Динамика самоуправления естественным образом сигнализирует человеку, что он, вероятно, находится не на своем месте. В Sun Hydraulics инженер может заметить, что у него стало как-то мало работы. Лишь немногие коллеги вдруг просят его присоединиться к своим проектам или обращаются за консультацией. В Buurtzorg медсестра может ощутить по общению с коллегами, что она не подходит команде или же что самоуправление — это все же не для нее. В Buurtzorg поступают на работу около 250 медработников ежемесячно, и 25 человек ежемесячно уходят. Побыв какое-то время в организации, они понимают: это не то, чего они ждали. Почти всегда уход происходит по взаимному согласию, все расстаются друзьями.
