Читаем без скачивания Открывая организации будущего - Фредерик Лалу

«Думайте о ней как об операционной системе организации. Не как о технологии, не как о части программного обеспечения, а как о социальной технологии. В вашем компьютере есть операционная система… она контролирует, как работают программы и электропитание, как приложения используют ресурсы и информацию, весь ход операций в компьютере. Все остальное строится поверх этой операционной системы.

Точно так же в наших организациях существует якобы безупречная операционная система. Если можно так выразиться, на рынке операционных систем организаций существует монополия. Создается впечатление, будто у нас лишь один способ структурировать бизнес и управлять им, один-единственный! Конечно, встречаются варианты, но все они сводятся к одной и той же, лежащей в основе, — как осуществляется власть и как выполняется работа в компании»12.

Робертсон и его коллеги в HolacracyOne выделили универсальный минимальный набор процессов, которые, как они полагают, нужны для «апгрейда операционной системы»13. Все остальные процессы считаются приложениями (да, это продолжение компьютерной аналогии: имеются в виду приложения, которые могут работать с этой операционной системой), ими можно управлять разными способами, их надо адаптировать к конкретной организации.

Один из ключевых элементов холакратии, присущий всем Бирюзовым организациям из этого исследования, состоит в том, чтобы отделить роль от души, разрушить существующий сегодня сплав личности человека с его должностью. На холакратическом языке люди не занимают должности, а исполняют некоторые точно определенные роли или обязанности. Холакратия опередила другие Бирюзовые организации в том, что разработала красивый процесс определения обязанностей.

Когда кто-то чувствует, что необходимо создать новую роль, пересмотреть или отменить существующую, он выносит вопрос на рассмотрение команды14 на специальном «полномочном совещании» (governance meeting). Полномочные совещания — это специальные встречи, где обсуждаются только вопросы распределения ролей и сотрудничество, отдельно от перипетий непосредственного выполнения работы (все, что касается выполнения работы, обсуждается на тактических совещаниях). Полномочные совещания проводятся регулярно, обычно ежемесячно, и каждый член команды может попросить назначить такое совещание в любое время. Ход совещания строго определен, поскольку необходимо убедиться, что услышан голос каждого и никто не навязывал своего решения. Руководит ходом такого совещания фасилитатор.

Тот, кто почувствовал необходимость создания новой обязанности, пересмотра или отмены уже существующей, именуется предлагатель (proposer). Он может добавить свое предложение в повестку дня. Каждый вопрос о полномочиях обсуждается по очереди, и по нему выносится резолюция на основе следующего процесса.

Внесение предложения (Present proposal). Предлагатель формулирует предложение и объясняет, какой вопрос таким образом решается.

Уточняющие вопросы (Clarifying questions). Любой может задать уточняющие вопросы, чтобы получить дополнительную информацию или разобраться. На этом этапе пока не предполагаются реакции, фасилитатор вмешается, если вопрос содержит скрытую реакцию на предложение.

Раунд реагирования (Reaction round). Каждому участнику предоставляется возможность отреагировать на предложение. Обсуждения и ответы на этом этапе не разрешены.

Изменения и уточнения (Amend and clarify). Предлагатель может уточнить свои намерения или изменить их на основе предварительного обсуждения.

Раунд возражений (Objection round). Фасилитатор спрашивает: «Видите ли вы причины, по которым принятие этого предложения может причинить нам вред или отбросить нас назад?» Возражения формулируются и принимаются без обсуждений. Если ничего не всплывает, предложение считается принятым.

Интеграция (Integration). Если возникает возражение, фасилитатор ведет открытую дискуссию, чтобы выработать измененное предложение, способное снять возражение, но по-прежнему будет отвечать желаниям предложившего. Если возникает несколько возражений, они рассматриваются таким же образом одно за другим, пока не будут сняты все.

С помощью этого процесса команда каждый месяц изменяет, уточняет, создает или отбрасывает одну или несколько ролей. Организация постоянно видоизменяется, основываясь на понимании проблем и возможностях, которые улавливают сотрудники. Процесс этот может показаться достаточно формальным, но те, кто участвует, находят, что он освобождает в самом глубоком смысле. Нет необходимости ловить друг друга в коридоре для разговора, затевать интриги, формировать коалиции сторонников, чтобы добиться изменения чьих-либо обязанностей. Каждый, чувствующий необходимость перемен в организации, знает, что есть специальное время и возможность поделиться идеей и прийти к решению. Те, кто впервые участвует в таких совещаниях, удивляются, насколько они эффективны. Этот процесс отменяет бесконечные, утомительные дискуссии, которые приходится вести, когда мы имеем дело с такой деликатной темой, как роли и ответственность. На одном-единственном совещании могут быть изменены сразу нескольких ролей, одна за другой.

По сути, холакратический процесс распределения полномочий — вариант внутреннего консультирования. Разница в том, что перерабатывает полученную при консультировании информацию не один человек, а команда как целое. Это дает уверенность, что ни одно важное возражение не будет пропущено, и реально формирует коллективный интеллект команды. Вы, вероятно, заметили, как похож холакратический процесс распределения полномочий на тот, что используют медсестры и медбратья в Buurtzorg во время обсуждения важных вопросов. В обоих случаях цель не в том, чтобы найти идеально точный ответ, а в том, чтобы найти решение, продуктивное и одновременно гибкое. Люди не ждут идеального решения, прежде чем опробовать новые улучшения и взглянуть на результаты. Роли сотрудников в организации естественным образом постоянно эволюционируют, чтобы приспособить возникающие изменения в обязанностях к окружающей среде.

Сотрудникам, не привыкшим к частым переменам, поначалу приходится тяжело. Но со временем большинству процесс начинает нравиться. Если возможность повышения по службе возникает лишь раз в несколько лет, люди готовы воевать, чтобы ее добиться. Когда же перераспределение обязанностей внутри команды происходит каждый месяц, коллеги относится к этому гораздо спокойнее. Если кому-то на какое-то время достанется приятная роль, что ж, это нормально. Ничто не высечено на камне, все течет, все меняется, постоянно появляется что-то новое и интересное.