(В сфере политики и морали лидерство можно в большой степени определить как способность эффективно описывать боль, общую для лидера и для народа. Подумайте о Линкольне: он должен был разделять со своими избирателями собственную боль от того, что могло произойти в случае распада Федерации. Конечно, Уинстон Черчилль и Авраам Линкольн — два величайших человека, которые когда-либо жили на этой земле. Нутром каждый понимает, что все важные действия и решения начинаются с видения. Без видения, описанного собственными уникальными словами, никакое влияние на людей невозможно. Мы, люди менее сильные, можем многому научиться у Линкольна и Черчилля.)
В действительно эффективных переговорах обе стороны прилагают усилия для того, чтобы прояснить свое представление о боли противника. Как бы там ни было, ни в коем случае нельзя начинать переговоры, если вы не понимаете и не видите, в чем она состоит. Ни в коем случае. Но если ваша миссия установлена в мире противника — а это, конечно, так, — то особенности и преимущества того, что вы предлагаете на переговорах, обязательно будут адресованы к его боли. Это значит, что вы должны освобождать сознание. Кроме того, обязательно убедитесь в том, что не осталось никакой скрытой боли, которой вы не обнаружили и которая, следовательно, может разрушить всю сделку.
Довольно часто боль обнаружить весьма просто, и проблемы ясны, но иногда вам приходится заниматься настоящими раскопками. В голову приходит страхование жизни. Может показаться, что кто-то назначает встречу страховому агенту по очень простой причине: «Ну, я думаю, что моей жене и детям нужен какой-то страховой полис». Но я могу увидеть, что за этими общими словами непременно скрывается множество специфических обстоятельств. К заключению сделки, в конце концов, приводят именно эти специфические обстоятельства, а не эмоции и общие слова.
Вам придется охотиться за чужой болью
Если на переговорах возникает проблема, которую трудно разрешить, в большинстве случаев это значит, что вы не сумели помочь противнику увидеть его собственную боль, или сами не смогли получить ясное представление о его боли, или реальную боль от вас активно скрывают.
Представьте себе переговоры с крупной корпорацией. В них может участвовать множество разных людей, и каждый участник может иметь собственные задачи, собственную повестку дня, и реальная боль может быть тщательно закамуфлирована. Разные отделы большой корпорации могут даже скрывать свою боль от других отделов своей же корпорации — распространенное бюрократическое поведение — намного более тщательно, чем от противника из другой компании. Опытные участники переговоров определенно не станут выставлять боль на всеобщее обозрение. Да, иногда они это делают, но это не слишком вероятно, а настоящие профессионалы переговоров не сделают этого никогда. Чтобы показать свою боль, и, возможно, даже чтобы самим ясно ее увидеть, люди — участники переговоров — должны чувствовать себя в безопасности. Они определенно не покажут противнику своей боли, если думают, что он попытается использовать ее в своих интересах. Да и кто бы это сделал? Итак, еще одно испытание на переговорах — обнаружить и показать противнику как можно более ясную картину его боли, при этом постоянно проявляя заботу.
По семейному преданию, мой прадед обычно говорил об одном муле с его фермы: «Чтобы привлечь его внимание, нужно как следует врезать ему бревном между глаз. Когда вы привлекли его внимание, он сможет увидеть, что должен делать». Но с нами, людьми, такой подход не работает. Нам может точно так же не хватать видения, как и мулам, но если нам как следует врезать между глаз, оно у нас вряд ли появится. Мы хотим, чтобы люди — наши противники — видели боль, но не хотим лупить их бревном между глаз. Если можно так выразиться, мы смягчаем удар заботой.
Классический пример того, каким образом ясное и заботливое описание скрытой боли стимулирует процесс принятия решения, — история моего клиента, пытавшегося купить небольшую компанию, основатель которой недавно умер. Его собственная компания была намного больше. Однако цена продавца на акции продающейся компании была в три раза выше реальной рыночной стоимости. Цена была настолько раздута, что это выглядело просто абсурдно. Мой клиент никак не мог понять, почему противник идет на риск, назначая столь высокую цену. Когда дело дошло до выяснения реальной боли противника, он просто терялся в догадках.
Как оказалось, вдова основателя этой компании была завсегдатаем того же клуба, что и один из членов совета директоров компании моего клиента. Его жена часто играла с этой вдовой в покер. Однажды в клубе жена члена совета директоров разговорилась с вдовой и спросила ее, как ей удается справиться со всеми делами, которые касаются компании ее покойного мужа. Жена члена совета директоров задала открытый вопрос {Как?.,), и сделала это настолько заботливо, что вдова «рассыпала бобы». Она сказала, что в ее представлении продажа компании ее покойного мужа выглядит как предательство его памяти и она чувствует, что, если компания будет продана, он будет забыт. Ее муж был изобретателем, и она отчаянно пыталась найти способ увековечить его память, особенно для множества внуков и правнуков.
Жена члена совета директоров смогла устроить встречу между вдовой и моим клиентом. Какова была миссия этой встречи для моего клиента? Помочь женщине увидеть и осознать, в чем состоит самая важная проблема ее самой и ее семьи в этом деле с приобретением компании. Мой клиент объяснил ей, что две компании настолько отличаются в размерах, что эту разницу никогда не удастся преодолеть. Он спросил: «Чем я могу вам помочь?» Вдова снова «рассыпала бобы» и сказала ему: она боится, что в случае продажи компании наследие ее мужа может быть забыто. Мой клиент спросил ее, не думала ли она о том, чтобы установить на территории компании мемориал в его честь и в память о его достижениях. Женщина была просто поражена. Мой клиент добавил, что если бы он купил эту компанию, то был бы счастлив увековечить память ее основателя и профинансировать создание мемориала. Он предложил ей самостоятельно выбрать художника и разработать проект мемориала. Она приняла это предложение почти сразу же, и в течение шести месяцев процесс слияния компаний был завершен. Мой клиент в конце концов обнаружил реальную боль, лежащую в основе этих переговоров, а затем помог увидеть эту боль самой женщине и предложил ей способ облегчить ее.
Я часто повторяю: шире откройте свои глаза и уши. Описывайте боль. Когда на переговорах вы наконец доберетесь до нужного человека, очень вероятно, что он «рассыплет бобы» и покажет свою реальную боль таким образом, что вы сможете понять и исцелить ее. Та компания, выставленная на продажу, первоначально оценивалась приблизительно в 100 миллионов долларов. Цена была баснословно велика, но, как мы узнали, совет директоров моего клиента выделил для ее покупки 50 миллионов долларов. В конце концов сумма сделки составила меньше 25 миллионов.
