Рис. 6.4 – матрица 2 × 2, помогающая продумать оптимальную стратегию обеспечения баланса между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Клиенты с низкой текущей и будущей ценностью показаны в левом нижнем углу. Этот сегмент можно считать убыточным на данный момент, но способным к росту. В отношении таких клиентов нужно жестко управлять затратами и рисками – побуждать их переходить на менее затратные услуги, например обслуживание через интернет. Следует также обратить внимание на возможности обеспечения более высокой ценности.
Очевидно, что стратегия в отношении клиентов с высокой текущей прибыльностью и высокой прибыльностью в будущем (в основном «особо ценный» сегмент) состоит в их удержании и маркетинге более дорогих услуг и дополнительных продуктов для повышения их ценности. Интересно проанализировать клиентов с высокой текущей и низкой будущей прибыльностью. Как? Представьте себе клиента, пользующегося единственным банковским продуктом, например высокоприбыльным (для банка) автокредитом. Поскольку ничто другое его пока не интересует, его прибыльность в будущем окажется низкой. Стратегия для этой группы состоит в поддержании отношений и поиске возможностей для перевода этих клиентов на более высокий уровень. Верхняя левая группа на рис. 6.4 характеризуется высокой ценностью в будущем и низкой прибыльностью в настоящее время. В отношении этой группы мы должны активно управлять затратами и «растить клиентов», учитывая связанные с ними риски.
Рис. 6.4. Стратегическая матрица – сопоставление CLTV и текущей прибыльности
Королевский банк Канады определил ключевой сегмент, у которого есть все шансы перейти на более высокий уровень. Относящиеся к нему клиенты обычно молоды и переживают важные события, меняющие жизнь: свадьба, окончание колледжа, покупка автомобиля или первого дома. Они сопровождаются «первым опытом» использования финансовых продуктов. Например, покупка дома требует оформления ипотеки; покупка автомобиля – автокредита, а первые инвестиции – открытия инвестиционного счета.
Королевский банк Канады начал сотрудничать с сайтами, посвященными недвижимости и подготовке к свадьбе (такими как weddingbells.ca). На сайте эта группа клиентов могла с помощью специального инструмента рассчитать бюджет для свадьбы или покупки дома. Результаты были впечатляющими. Понимание потребностей клиентов из этой группы и применение целостного подхода привело к значительному приросту оборотов (в некоторых случаях до 200 %) с отличными возможностями для продаж дополнительных продуктов после выявления имеющихся потребностей. В частности, 30 % новых ипотечных контрактов и 21 % новых кредитных договоров были заключены с представителями этого сегмента. Кроме того, 36 % таких клиентов перешли в течение двух следующих лет в сегменты с более высокой прибыльностью и пожизненной ценностью.
Рис. 6.5 показывает, каким образом Королевский банк Канады трансформирует свою краткосрочную и долгосрочную стратегию в тактические мероприятия. Это дерево решений представляет собой набор бизнес-правил, работающих следующим образом: при каждом взаимодействии клиента с банком и каждом направленном на него маркетинговом мероприятии осуществляется фоновый анализ. Иными словами, если клиент разговаривает с кассиром в банке, связывается с колл-центром или изучает состояние своего счета в сети, то информационная система анализирует следующие вопросы: «Чему равна краткосрочная прибыльность?»; «В чем заключаются риски для данного клиента?»; «Высока ли вероятность их оттока?»; «Чему равна долгосрочная ценность клиента в следующие 5 лет?». Затем банк совершает определенные действия исходя из ответов.
Рис. 6.5. Дерево решений для перевода стратегии Королевского банка Канады, основанной на ценности, в практические решения
Источник: Королевский банк Канады
В нижней части рис. 6.5 представлен весь спектр тактик в области маркетинга и отношений с клиентами, причем с использованием только тех переменных, которые банк считает важными: прибыль, риски, коэффициент оттока и CLTV. Для каждой группы в нижней части дерева приведены конкретные маркетинговые кампании и заранее заданный спектр взаимодействий. Например, если клиент имеет низкую прибыльность и ценность, а риск его ухода высок, то возможные исходы для него будут находиться на правой стороне дерева решений. Такие клиенты не получают никаких маркетинговых материалов, и компания побуждает их использовать для общения и проведения операций самые низкозатратные каналы.
Клиенты же с высокими показателями прибыльности и CLTV, а также с низкими рисками и небольшим коэффициентом оттока оказываются в левой стороне дерева. Они размещаются во второй ячейке слева: рост до премиум-сегмента. Они получают различные предложения более дорогих продуктов и дополнительных услуг. В эту же группу попадают клиенты с высокой ценностью и высокой возможностью ухода – в этом случае в их отношении применяются лучшие из имеющихся, «премиальные» инструменты удержания. Общающиеся с ними агенты в колл-центре готовы тут же извиниться за возникшую проблему и предложить моментальную компенсацию.
Будет ли это дерево таким же для вашей компании? Нет, но это и не главное. Важнее превратить стратегию, основанную на ценности, в набор практических шагов – дерево решений помогает определить конкретные тактические шаги, учитывающие ключевые показатели ценности для каждого клиента. При создании дерева оказалось, что изначальная сегментация, принятая банком, недостаточно эффективна. На рис. 6.5 приведены три новых, основанных на ценности сегмента: премиум, стандарт и база. Они различаются с точки зрения сервиса и маркетинговых действий, с учетом специфических рисков, прибыльности, коэффициента оттока и CLTV. На мой взгляд, рис. 6.5 – самый важный в этой книге: он наглядно показывает, как реализовать маркетинговую стратегию, основанную на ценности.
Управление жизненным циклом клиента
Управление жизненным циклом клиента – использование маркетинга в течение всего срока жизни клиента, чтобы его завоевать, расширить взаимодействие с ним и удержать его. CLTV позволяет добавить новое и важное измерение в процесс управления жизненным циклом. В идеале цель в том, чтобы привлечь клиентов с высокой или средней, но никак не отрицательной прибыльностью. Следующая цель – развитие отношений с ними посредством продажи дополнительных или более дорогих продуктов. Но ни одна компания не хочет, чтобы ее покинули клиенты с наибольшей ценностью, поэтому задача удержания остается самой важной. В главе 8 я приведу пример маркетинга удержания клиентов в компании EarthLink. Пока что сосредоточусь на росте клиентов с самой высокой ценностью – как правило, это самая простая задача.
