♦ Ловите момент: если возникает выигрышная с управленческой точки зрения ситуация, используйте ее немедленно, например, скажите человеку «спасибо» или собственноручно подпишите открытку с поздравлением по какому-нибудь знаменательному случаю.
♦ Не думайте, что управленческие задачи помешают вам справиться с основной работой: вы можете сидеть среди сотрудников и таким образом держать руку на пульсе, и при этом заниматься своими делами, – а значит, вы вполне способны совмещать повседневную работу с менеджментом… В этом смысле, любая «кухарка» способна работать в многозадачном режиме! (Понимаю, звучит не очень политкорректно, но я готова первой признать, что в нашем деле много условностей!)
Итак, исчезайте, когда вам надо разработать план, умейте пользоваться моментом и – хитрите, выполняя несколько задач одновременно!»
Выводы
♦ Менеджеры часто недооценивают значение управления эффективностью и занимаются этим вопросом в последнюю очередь. А зря. Конечно, работа это довольно трудная, но, если уделять ей должное внимание, она принесет щедрые плоды.
♦ Если вы будете проводить аттестационные беседы и индивидуальные встречи с сотрудниками грамотно, люди будут ждать их с нетерпением. Это особые события, крайне важные для развития ваших отношений. Сотрудники будут ценить, что вы уделяете им столько времени и внимания, и это повысит их самоотдачу.
♦ Управление эффективностью предполагает четкое понимание должностных обязанностей и индивидуального вклада каждого сотрудника, а также результатов их работы и потребностей в профессиональном развитии. Кроме того, оно предполагает налаживание плодотворных взаимоотношений с подчиненными.
♦ Грамотные менеджеры проводят:
– аттестационные беседы – ежегодно или раз в полгода;
– индивидуальные встречи – ежемесячно;
– внеплановые встречи – по мере необходимости.
♦ Чтобы управлять эффективностью грамотно, у вас должно быть разумное количество непосредственных подчиненных.
План действий
На сегодня
♦ Уточните, когда планируется проводиться следующая аттестация, и составьте план предварительных действий, включая заблаговременный сбор мнений о каждом сотруднике от его коллег. Ни в коем случае не оставляйте это на последний момент – найдите время, чтобы подготовиться как следует.
На следующую неделю
♦ Выделите в графике время для проведения индивидуальных встреч с подчиненными. Постарайтесь встретиться абсолютно со всеми членами своей команды и не затягивайте с этим.
♦ Проведите хотя бы одну встречу уже на этой неделе.
На следующий месяц
♦ Узнайте, кто из менеджеров особенно хорошо проводит аттестационные беседы и индивидуальные встречи с сотрудниками. Попросите его уделить вам немного времени, чтобы он рассказал вам о своем подходе.
♦ Попросите сотрудников поделиться своим мнением о том, как прошли индивидуальные встречи. Подробно обсудите это на встрече с вашим собственным менеджером, определите свои ошибки и постарайтесь впредь вести себя более правильно.
9. Как делегировать полномочия
Старайтесь каждый день находить время для общения с сотрудниками.
Хелена Мур, Bromford Housing Group
Когда управленческая работа рассматривается как скучное, рутинное занятие, не приносящее никакого удовлетворения, под «делегированием полномочий» понимают банальное перекладывание обязанностей на плечи подчиненных. Либо на них сваливают «черную работу», либо на них ложится вообще весь груз работы, а все почести достаются менеджеру. Когда же менеджмент рассматривается как искусство развития персонала, делегирование считается важнейшим средством раскрытия творческого потенциала всех членов команды. Делегирование не только позволяет «озадачить» сотрудников трудными, но интересными поручениями, но и оставляет менеджеру время для того, чтобы он мог оказывать им необходимую помощь.
Большинство менеджеров находится где-то посередине между этими двумя крайностями, с переменным успехом чередуя эффективное делегирование полномочий с синдромом «оставь это мне, я все сделаю сам» (обычно сопровождаемым мученическим вздохом). Что же касается вдохновляющих менеджеров, то «правильное» делегирование полномочий доставляет им истинное удовольствие, поскольку позволяет высвободить время для развития персонала (а эту работу они любят), а также демонстрирует модель конструктивного трудового поведения, основанную на честности, открытости и справедливости.
Что такое делегирование?
Если делегирование осуществляется правильно, оно превращается в уникальный инструмент профессионального развития. Состоит делегирование из нескольких элементов:
♦ выбор задач, которые помогут членам команды мобилизоваться и полнее реализовать свой потенциал, дадут им возможность развить свои сильные стороны и, таким образом, выведут их на новый уровень;
♦ поручение сотрудникам ответственной работы, которая поможет им подготовиться к следующему этапу карьеры;
♦ подбор небанальных творческих задач для тех членов команды, которые достигли «потолка» в своей карьере (чтобы не утратили интереса к работе). Такой подход к делегированию разрушает миф о том, что это хорошая возможность разгрузить свой рабочий день и получить в свое распоряжение массу свободного времени. На самом деле это не так: делегирование не освобождает вас от работы, а просто меняет то, чем вы занимаетесь. Объясняется это просто: если вы поручили сотруднику какую-то задачу, вам понадобится время, чтобы его учить, следить за его успехами и оказывать помощь. Мы же говорим не о сложении с себя полномочий, а о сотрудничестве, которое дает потрясающие результаты и в то же время обеспечивает преемственность. Организация таким образом получает двойной выигрыш, и это ясно показывает, сколь велика роль вдохновляющего менеджера для успешного развития бизнеса.
«Сотрудничество, которое дает потрясающие результаты, в то же время обеспечивает преемственность»
Делегирование полномочий как метод развития управленческих способностей
В компании Data Connection конструктивное делегирование используется для развития у сотрудников управленческих способностей. Любой сотрудник, который проявляет интерес к управленческой работе или проявляет менеджерские задатки, проходит следующую процедуру.
1. Каждый кандидат в менеджеры назначается наставником определенного члена команды, но без непосредственной ответственности за качество и стиль работы своего подопечного. Они начинают проводить много времени вместе, обсуждая работу «подшефного», обмениваясь идеями и помогая друг другу расширять кругозор. Это дает младшему сотруднику возможность получить поддержку более опытного коллеги, а старшему позволяет узнать, нравится ли ему работать с людьми. Руководство собирает информацию о том, как подшефный оценивает эффективность и стиль работы своего наставника, и проводит еженедельные встречи с самим кандидатом, чтобы узнать, как тот справляется с новыми обязанностями и насколько ему нравится эта работа.
