1. Каждый кандидат в менеджеры назначается наставником определенного члена команды, но без непосредственной ответственности за качество и стиль работы своего подопечного. Они начинают проводить много времени вместе, обсуждая работу «подшефного», обмениваясь идеями и помогая друг другу расширять кругозор. Это дает младшему сотруднику возможность получить поддержку более опытного коллеги, а старшему позволяет узнать, нравится ли ему работать с людьми. Руководство собирает информацию о том, как подшефный оценивает эффективность и стиль работы своего наставника, и проводит еженедельные встречи с самим кандидатом, чтобы узнать, как тот справляется с новыми обязанностями и насколько ему нравится эта работа.
2. Если кандидат не отказался от идеи стать менеджером и желает продолжить испытание склонности к управленческой работе, он принимает участие в «Брифинге для молодых менеджеров», который проводит Ян Фергюсон (Jan Ferguson), председатель совета директоров Data Connection. В ходе брифинга «новобранцы» знакомятся с этическим кодексом, обсуждают правила и нормы поведения, отрабатывают различные ситуации, используя методику ролевых игр, а в заключение получают множество документов для самостоятельного изучения.
3. Затем новоиспеченному менеджеру выделяется один непосредственный подчиненный. Обязанности новичка выстраиваются с учетом его индивидуального плана развития и включают, в частности, ежедневное общение с начальником и регулярное получение от подчиненного отзывов об эффективности и стиле своей работы. По мере того как начинающий менеджер обретает уверенность в себе и более полно осваивает свои новые обязанности, ему предоставляется большая свобода действий, и он уже может отчитываться перед начальством не так часто.
4. Когда отзывы о работе новоиспеченного менеджера становятся стабильно положительными, а сам он окончательно убеждается, что получает удовольствие от выполнения управленческих обязанностей, руководство увеличивает число его подчиненных, постепенно доводя его до пяти человек («один подчиненный на каждый палец руки»). Но даже после того как данный уровень будет достигнут, менеджер будет по-прежнему обсуждать на индивидуальных встречах со своим непосредственным начальником, как продвигается его менеджерская работа.
Это не только блестящий пример умелого делегирования полномочий, но и замечательный способ профессиональной подготовки управленческих кадров. Если бы обо всех начинающих менеджерах заботились так хорошо!
Оцените свои обязанности
Прежде чем переходить к непосредственному делегированию полномочий, необходимо решить, какую часть работы вы можете возложить на подчиненных. Для этого вам нужно проанализировать свои обязанности и определить, какие задачи:
♦ должны быть выполнены лично вами;
♦ можно поручить «лучшим умам» вашей команды;
♦ можно возложить на рядовых сотрудников, чтобы предоставить им возможность для развития.
У разных менеджеров разная нагрузка: одни занимаются преимущественно руководящей деятельностью; другие выполняют работу, схожую с работой подчиненных; третьи берут на себя обязанности, никак не связанные с задачами остальной команды.
Независимо от конкретных обстоятельств, ваша обязанность как вдохновляющего менеджера состоит в том, чтобы обеспечить каждого сотрудника работой, которая соответствует его умениям и талантам и дает наибольшие возможности для профессионального роста, – и найти в своем недельном графике достаточно времени для эффективного руководства всеми подчиненными.
«Обеспечьте каждого сотрудника работой, которая соответствует его умениям и талантам»
Полезно периодически просматривать перечень своих обязанностей и анализировать, насколько продуктивно вы тратите свое время и не выполняете ли вы задач, с которыми другие сотрудники справились бы лучше.
Ваши действия
♦ Возьмите большой лист бумаги и начертите схему обязанностей всех членов команды. Обозначьте связи между различными сотрудниками, укажите их сильные стороны и личные цели.
♦ Проанализируйте, в какой степени текущее распределение работы соответствует умениям и личным целям ваших сотрудников и насколько оно помогает им развивать свои способности. Если вы не знаете, какие у ваших подчиненных желания и амбиции, встретьтесь с каждым из них отдельно и составьте вместе план индивидуального развития.
♦ Нанесите на схему и собственные обязанности, обозначив свои сильные стороны и личные цели, а затем отметьте, какие задачи должны остаться в вашей компетенции, а какие могут быть перепоручены другим сотрудникам.
♦ Руководствуясь логикой, а также тем, что вам известно о членах вашей команды, попробуйте определить, какие задачи имеет смысл делегировать, потому что это отличная возможность для профессионального развития, а какие потому, что сотрудник уже зарекомендовал себя как мастер в этом деле и сумеет справиться с ним лучше вас.
♦ После того как вы уяснили, какие задачи можно делегировать, обсудите с подчиненными их нагрузку и подумайте, какую часть своей работы они могут передать кому-то еще, чтобы помочь в профессиональном развитии своим младшим коллегам.
♦ Выделите время, чтобы контролировать выполнение делегированных задач и оказывать сотрудникам необходимую помощь. Если вы предложили кому-то из подчиненных перепоручить часть своей работы младшему коллеге, определите, кто будет им руководить – вы лично или сам сотрудник (почему бы нет, ведь это хорошая возможность для развития его менеджерских способностей).
♦ Обсудите свои решения и выводы с руководителем.
Помните, что вам нужно найти правильный баланс между временем, потраченным на выполнение конкретных задач, и временем, потраченным на управление людьми. Например, у Ника Ларкина из Data Connection – трое непосредственных подчиненных, и он делит свою рабочую неделю на две части: три дня отводит управлению и обучению сотрудников, а два дня тратит на решение собственно рабочих вопросов. Если вы заранее не отведете какую-то часть своего рабочего времени на выполнение управленческих функций, может случиться так, что работа с людьми окажется «задвинутой» на задний план. А тогда – ждите неприятностей!
Делегирование полномочий – это тоже работа
Вдохновляющие менеджеры очень ответственно относятся к делегированию полномочий, и то, что они так внимательно подходят к этой задаче, в итоге помогает им обрести душевное
равновесие. Конечно, это немалый риск – поручать работу людям, которые не обладают достаточным опытом в этой сфере, и знать, что их результаты отразятся на показателях всей команды. Ответственность лежит на вас, но не вы делаете саму работу, а потому, если что-то пойдет не так, крайним будете именно вы, и тогда вы поймете, что мнимый спасательный круг оказался ошейником. Но если посмотреть с другой стороны, здесь есть и положительный момент: это всегда увлекательная возможность помочь другому человеку развить свой талант: главное – суметь ее реализовать.
