Читаем без скачивания Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Маккензи Алек

ответственность – обязанность или обязательство;

полномочия – способность предпринимать действия.

Обязательства лидера, который наделяет полномочиями

Если вы наделяете человека ответственностью, то необходимо передать ему соответствующие полномочия. Когда вы назначаете, продвигаете или повышаете кандидата и ему приходится браться за задание или управлять риском, всегда обозначайте полномочия по привлечению информации, материалов, финансированию и человеческим ресурсам, необходимые для выполнения задания.

Далее вы должны объявить об этой передаче обязанностей и полномочий всем, чье содействие потребуется.

Если вручаемые вами полномочия включают обязанности по контролю, нужно сообщить отделу или команде о том, что теперь они отчитываются перед новым руководителем. Схема организационной структуры должна служить наглядной иллюстрацией этого факта, чтобы каждая сторона видела подотчетность и прямую взаимосвязь между ней и новым руководителем.

О, если бы все подчинялись этим предписаниям!

К сожалению, торопливо приспосабливаясь к внезапным переменам судьбы, многие менеджеры передают ответственность наспех или временно и дают лишь смутные объяснения по поводу сопряженных с этим обязанностей или полномочий. Но такое умалчивание с самого начала угрожает успеху сотрудника, получившего назначение.

Если вас назначили на новый пост или вы получили задание, то вы должны добиваться ясности в отношении обязанностей и полномочий. Неверно надеяться на то, что время и терпение помогут прояснить небрежно переданное поручение. Скорее вы запутаетесь, а сотрудники станут возмущаться, затем последуют дорогостоящие задержки в соседних отделах и у внешних подрядчиков, чье содействие вам понадобится. Когда стороны пребывают в неведении относительно ваших новых обязанностей и полномочий, потеря времени увеличивается в геометрической прогрессии.

Ясность – это взаимное обязательство. Как руководство при назначении кандидата должно прояснять его ответственность и полномочия, так и недавно назначенному кандидату следует добиваться ясности до принятия должности или поручения. Какими бы срочными ни были обстоятельства, необходимо все прояснить. Поспешите, но будьте настойчивы.

При совершении неправильных действий то, что должно нести с собой радостное облегчение для менеджера, повышающего сотрудника, и улучшение карьеры для вновь назначенного лица, может вылиться в катастрофу.

Давайте сначала посмотрим на последствия для вновь назначенного сотрудника. При неверном понимании новой ответственности и предоставленных полномочий события могут развиваться по четырем сценариям. Каждый из них не приносит пользы и разочаровывает.

1. Два специалиста одновременно считают, что им было дано задание. Они выполняют его и предоставляют работу на рассмотрение.

РЕЗУЛЬТАТ: потеря времени и конкуренция.

2. По окончании собрания два члена команды считают, что задание было дано другому лицу. Оба возвращаются к обычному режиму работы.

РЕЗУЛЬТАТ: задание не выполнено.

3. Сотрудник получил задание, но об этом не было объявлено тем, чье содействие необходимо.

РЕЗУЛЬТАТ: назначенное лицо сталкивается с сопротивлением и неприязнью.

4. Два сотрудника считают, что получили полномочия на выполнение чего-либо, поэтому, не зная друг о друге, дают команде или подрядчику противоречивые указания.

РЕЗУЛЬТАТ: потеря времени и денег, а позднее – ответственность перед вовлеченными в дело сторонними партнерами.

Если бы такие примеры встречались редко, то нам не нужно было бы акцентировать на этом внимание, прежде чем перейти к главе 16, посвященной делегированию. Но для большинства предприятий неверное приписывание полномочий и ответственности по-прежнему входит в десятку главных причин потери времени и наносит материальный, денежный и моральный ущерб. В тех видах промышленности, где ставки высоки (здравоохранение, энергетика, авиационно-космическая и военная промышленность), неверное приписывание полномочий может угрожать жизни. В этой главе мы будем кратки, но попросим вас уделить пристальное внимание исправлению подобных ошибок на вашем рабочем месте.

Обратная связь – обязанность того, кому были переданы полномочия

В разговорах с инженерами, строителями и разработчиками документации мы слышим общую жалобу. Вот слова одного расстроенного инженера-технолога:

При передаче задания начальник отмахивается от моих предварительных расспросов, выражая уверенность в том, что я справлюсь и «сделаю все возможное». Позднее, после сдачи работы, он возвращается к реальности, критикует сделанное мной и проясняет свои первоначальные намерения. Все, что я сделал, было впустую!

На семинарах, когда руководители честно признаются, что не поясняют задания, мы слышим такие слабые оправдания их манеры делегирования в стиле «принес и оставил»:

У меня есть все основания доверять назначенному мной сотруднику. Она работает у нас уже два года. На вопрос, все ли ей понятно, я получил положительный ответ. У меня было мало времени – я торопился в аэропорт, но в нашем бизнесе требуется все схватывать на лету.

На тех же семинарах несчастные сотрудники, получившие назначение, винят начальников, но признаются, что из гордости и оптимизма прячут свои сомнения.

Вот полезные шаги по предотвращению катастрофы. Их можно предпринять независимо от того, вы начальник или тот, кого назначили.

Назначенные сотрудники. Если ваших предварительных вопросов избегают, не принимайте поручение в его изначальном виде. Вместо этого предложите следующее: вы вскоре вернетесь (в течение нескольких часов, а не дней) с парой важных вопросов, изложенных в письменном виде. У себя в кабинете набросайте таблицу из двух колонок: что вы знаете и чего вы не знаете. Возьмите таблицу с собой, когда вернетесь за ответом – это поможет вашему руководителю быстро устранить любые пробелы и расхождения. Как только вы вместе снимете все вопросы, вы сможете уверенно приступить к работе, экономя бессчетные часы проб и ошибок.

Не жалуйтесь, что вам, как жертве несправедливости, приходится прибегать к этой подготовке. В бизнесе любая работа должна выполняться при наименьших почасовых затратах. Это стоимость вашего труда в сравнении со стоимостью часа работы вашего руководителя.

Руководители. Передавая кому-либо новое задание, не ставьте вопрос так, чтобы на него можно было ответить «да» или «нет». Обрадованный сотрудник в такой ситуации скроет свое незнание, чтобы подтвердить мудрость вашего решения о его назначении. При назначении кандидата сразу же задайте серию вопросов. После этого предложите поговорить еще раз и попросите подробно изложить дальнейшие пункты, по которым вы должны дать пояснения.

Пять способов прояснить ситуацию

Чтобы прояснить ответственность и полномочия в отношении любой должности, начальник предоставляет информацию, а лицо, получившее назначение, настаивает на прояснении ниже указанных вопросов.

1. Точное название должности, что вносит ясность относительно уровня полномочий назначенного лица. (Как вы увидите далее, это труднее, чем кажется.)

2. Должностная инструкция, составленная в письменном виде и согласованная начальником и назначаемым лицом. (Составьте ее в виде списка. Для описания каждой обязанности используйте глаголы в активном залоге или в повелительном наклонении.)

3. Организационная структура, показывающая, кто перед кем отчитывается и как происходит взаимодействие внутри команд и между ними.