Читаем без скачивания Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Маккензи Алек

Оповещайте сотрудников об изменениях и повторяйте свои извещения

Привычки сильны, поэтому первого извещения об изменении может быть недостаточно для достижения взаимодействия между всеми сотрудниками. Опыт одной организации хорошо иллюстрирует этот факт:

Стив управлял крупным садоводческим кооперативом в Калифорнии. Он хорошо понял независимый нрав фермеров и владельцев ранчо. Ему нравилось, что они заявляют о себе как об «отъявленных упрямцах», но он добивался получения их добровольного согласия в отношении большинства запросов.

Работа над тем, чтобы они представляли отчеты о соблюдении постановлений правительства, стала устоявшейся практикой и выполнялась в основном по телефону через требуемые промежутки времени. Дело шло так хорошо, что он решил делегировать это задание своей помощнице Элле. Стив вручил ей листки учета и попросил начать обзванивать членов кооператива. Думая, что это достаточное простое изменение, он не позаботился о том, чтобы формально известить фермеров.

Поскольку фермеры связывались со Стивом по многим вопросам, некоторые из них в целях удобства докладывали ему о соблюдении постановлений, одним звонком охватывая несколько тем. Из соображений скорости Стив принимал эти данные, записывал их и позднее вручал Элле. Первые пару раз она ничего не сказала, но однажды утром задержала Стива, когда он вышел из своего кабинета, чтобы взять лист учета с ее стола. Каждый из них дергал за свой край бумаги, и Элла сказала:

– Минуточку! Стив, знаете, что мы забыли сделать? Мы забыли сказать всем, что теперь это моя ответственность. Давайте это исправим.

Широко улыбнувшись, Стив согласился и сразу же уладил дела с тем фермером, который ожидал продолжения телефонного разговора. Затем он попросил Эллу написать извещение для всех членов кооператива, снабдив его своей подписью. Это придало официальный характер вручению этого документа. Элла включила в извещение новость о том, что она создала шаблон отчета и поместила его на общедоступный сайт для экономии времени тех, кто умеет пользоваться компьютером. Тем, кто предпочитал прежний порядок действий, она предложила продолжать пользоваться телефоном.

Но интереснее всего то, что в течение одной-двух недель большинство членов кооператива стали передавать свои данные Элле, и некоторые из них были очень довольны такой системой. К концу месяца Стив разослал членам кооператива неформальное письмо, в котором перечислил поименно и поблагодарил оказавших содействие.

На следующей неделе он перечислил и поблагодарил еще больше членов кооператива. И наконец, пару недель спустя выслал мягкую, шутливую заметку с «угрозой», что на следующей неделе перечислит имена тех, кто до сих пор не понял смысла изменений. В свою очередь Стив получил (и опубликовал) несколько беззлобных острот в свой адрес, но вскоре после этого уже мог объявить о полном соблюдении требований. Они потеряли время, не известив об изменениях и передаче полномочий его помощнице. Стиву и Элле пришлось проявить еще немного терпения, чтобы придать вес своему посланию и упростить соблюдение требований.

Оценка эффективности: сделайте показатели взаимными

Ответственность в отношении управления эффективностью начинается с создания должности (задолго до найма любого кандидата) и продолжается на всем протяжении ее существования, охватывая все циклы, до тех пор пока должность не исчезнет или не будет заменена другой. Обязанности, ответственность и полномочия, закрепленные за должностью, приписываются вновь назначенному на нее. С этого момента и начальник, и сотрудник, занимающий должность, должны оповещать друг друга об изменении обязанностей и задач. В момент создания должности определитесь с несколькими простыми цифрами. Только после этого вы можете назначать на эту должность сотрудника.

• Производство: количество в час или день (устройства, телефонные интервью, рекламные макеты).

• Время: продолжительность каждого вида деятельности (скорость ученика против скорости опытного работника).

• Деньги: каков бюджет? Сколько мы можем расходовать по каждому пункту (лабораторный тест, авиабилет, прокат автомобиля, опрос, поощрительный приз)?

• Качество: насколько мы должны приблизиться к совершенству (принимая решение о продолжении/прекращении работ или же о действиях для получения конечной продукции)?

Если вы не можете предусмотреть и определить рабочие требования в количественной форме, то как назначенные сотрудники смогут отвечать этим требованиям?

Новые назначения обязательно должны сопровождаться частой передачей неформальных отзывов о проделанной работе. Можно начать делать это реже (но никогда не отказываться от этого), по мере того как исполнитель осваивается на новой должности. Обратная связь должна быть своевременной, сразу же после того, как было замечено совершение какого-либо поступка (похвального или проблематичного).

Для руководителей: инструмент быстрой передачи похвалы

Иногда ваш многообещающий назначенец может совершить серьезную ошибку. Вам не хотелось бы ослабить его рвение, но вы желаете исправить любую ошибочную модель поведения, прежде чем она укоренится. Мы приводим простую форму, которая позволяет быстро и точно привлечь внимание работника к необходимому исправлению. В примере речь идет о работнике лаборатории, у которого проблемы с точностью.

Карточка быстрого обзора эффективности работы. Лаборант, 13-я категория: проблема с точностью

Вот некоторые предложения по использованию этого инструмента:

• сосредоточьтесь на одной модели поведения, не приводите список того, что необходимо улучшить;

• не пишите имя сотрудника на этой карточке – требования стандартны для всех работников 13-й категории;

• не используйте слова «ты/вы» на карточке или в разговоре – это приводит к защитной реакции;

• помните, что стандарты установлены для должности; все, кто занимает этот пост, дали свое согласие на соблюдение его минимальных стандартов;

• если сотрудник может предложить (и обязаться выполнить) план по устранению такого большого пробела между требуемой и фактической эффективностью, то не будет казаться, что вы объявляете выговор – наоборот, при обнаружении пробела занимающий должность сотрудник обязуется исправиться самостоятельно.

Это простой, дружелюбный и неформальный способ помочь сотруднику скорректировать определенные виды поведения при появлении их первых признаков. Многие сделают это сами, попросят вас подписать их план улучшений и докажут, что способны выполнить его. Некоторые с гордостью включат эту карточку в свою подборку достижений. Для большинства это будет способом освободиться от необходимости писать формальные отзывы или применять любые дисциплинарные меры.

Конечно, если это не сработает, тогда вы начнете делать то, что предусматривается в рамках плана эффективности, требуемого вашей организацией.

Формальная встреча для оценки эффективности и обратной связи: одного раза в год недостаточно

Сотрудники, недавно получившие назначение на должность, нуждаются в частом получении обратной связи. А остальные служащие – в формальных отзывах, по крайней мере, дважды в год. Имеется в виду оценка эффективности, составленная или подсчитанная обеими сторонами (руководителем и исполнителем) с использованием одобренной компанией формы. Почему дважды в год? Потому что хорошая программа эффективности требует, чтобы до окончания года стороны пришли к соглашению о необходимости улучшений или новых обязательств. Ведь в этот период внимание обычно сосредоточивается на повышении и продвижении сотрудников. Многие менеджеры признаются: