Обеспечьте разнообразие
Третий компонент стратегии трансформации руководства касается состава управленческой команды.
Как уже было неоднократно доказано, разнообразные с точки зрения пола, опыта и возраста команды обеспечивают наилучшие результаты. Между тем большинство крупных компаний поражают гомогенностью своих управленческих команд и советов директоров, большинство членов которых, ко всему прочему, окончили одни и те же бизнес-школы. Остальные же относятся к старшему поколению и далеки от новых технологий, иногда даже от электронной почты.
Большинство лауреатов Нобелевской премии сделали свои прорывные открытия в возрасте 25–30 лет. Средний возраст инженеров НАСА, работавших в программе «Аполлон», составлял 27 лет. Многие основатели компаний в доткомовскую эпоху были чуть старше двадцати. И тем не менее большинство компаний придерживаются убеждения, что чем старше руководители, тем более они прозорливы и дальновидны в понимании рынка. В условиях стремительных изменений это предположение перестает быть верным.
Одна из рекомендаций, которую Салим Исмаил дает генеральным директорам крупных компаний, – найти у себя умных 25-летних сотрудников и сделать их дублерами руководителей, чтобы преодолеть разрыв поколений и знаний, ускорить их кривую обучения управленческим навыкам и обеспечить обратное наставничество. Современные компании остро нуждаются в молодых лидерах. В мире новых технологий с его доселе невиданной рыночной динамикой опыт, в его традиционном понимании, может становиться ограничивающим фактором, сдерживающим развитие компаний. Как недавно сказал Себастьян Трун, генеральный директор Udacity и один из создателей автомобиля Google, «сегодня при найме сотрудников я ставлю креативность выше опыта».
Генеральный директор Starbucks Говард Шульц продемонстрировал свое понимание этой тенденции, когда ввел в совет директоров компании 31-летнюю Клару Шай, эксперта по социальным медиа. Поскольку в настоящее время Starbucks активно реализует стратегию вовлечения своей клиентской базы, Шай привносит идеальную комбинацию свежего взгляда и необходимых навыков и являет прекрасный пример «обратного наставничества».
Еще один параметр разнообразия – пол. В 2012 году исследовательский институт Credit Suisse Research Institute закончил шестилетнее исследование компаний с рыночной капитализацией свыше 10 млрд долларов[13]. Одним из сделанных им открытий стало то, что компании с полностью мужским составом советов директоров уступают в рыночной капитализации компаниям, чьи советы директоров состоят из представителей обоих полов, на ошеломительные 26 %. Известный журналист Вивек Вадхва, соавтор книги «Женщины-инноваторы: Как технологии меняют свое лицо», продвигает эту идею на протяжении уже нескольких лет, бесстрашно выставляя на всеобщее обозрение компании с низкими показателями разнообразия.
Рекомендации. Разрушьте бастионы консервативного мышления и замените их командами и людьми, предлагающими высокий уровень разнообразия в плане опыта и точек зрений. Помните, что одним из важнейших аспектов разнообразия является назначение молодых людей на руководящие и ответственные позиции. Также включите в совет директоров больше женщин.
Лидерские навыки
Работая в SAP, Джейсон Йотопулос обратил внимание на то, что крупные компании зачастую не признают очевидных вещей – а именно то, что существуют различные типы сотрудников, каждый из которых оптимально подходит для определенной роли внутри компании. Вот несколько основных типов:
• Оптимизаторы. Способны управлять крупным бизнесом, выжимая из него максимум эффективности и максимально повышая его рентабельность.
• Масштабаторы. Могут взять проверенную модель и масштабировать ее.
• Евангелисты. Как никто другой, умеют продвигать новые идеи и реализовывать проекты от стадии генерации идеи до первоначальной коммерциализации.
Компании часто совершают ошибку, перемещая лучших исполнителей из одной области в другую и ожидая, что они преуспеют там точно так же. Например, начальник способен попросить оптимизатора стать евангелистом – роль, для которой тот может быть совершенно непригоден в силу своего темперамента или навыков. В результате этот лучший сотрудник терпит фиаско, а начальство в удивлении чешет голову. Чтобы создать новую ЭксО на периферии, вам нужно найти в компании евангелистов – людей, которые знают, какие уникальные активы и компетенции могут обеспечить компании несправедливое преимущество при выходе на новые рынки, а также как воплотить эти прорывные идеи в жизнь.
Такое произвольное принятие решений в области управления человеческими ресурсами, когда людям поручают задачи, для которых те совершенно не подходят, негативно отражается на эффективности любой компании. Но в мире ЭксО это может привести к катастрофе, поскольку успешная управленческая команда ЭксО очень сильно отличается от успешной управленческой команды в компании, созданной, скажем, до 2008 года. Роб Нейл, генеральный директор и партнер-учредитель Университета сингулярности, глубоко исследовал эту тему и выделил шесть ключевых атрибутов, которыми должны обладать управленческие команды ЭксО.
1. Представитель интересов клиентов. В период быстрого роста компании и ее продуктам легко потерять с клиентами/потребителями тесную связь, которая изначально обеспечила их успех. Наличие в компании лидера, который понимает важность этого приоритета и стоит на его страже, гарантирует, что такого не произойдет. Хорошим примером этого представителя интересов клиентов был Стив Джобс, который имел доступ к самым передовым технологиям и экстраординарным возможностям и лично принимал участие в принятии решений, касающихся каждого аспекта клиентского опыта. Если клиенты видят, что их потребности и желания принимаются во внимание на самом высоком уровне, они с гораздо большей вероятностью будут готовы пройти через все экспериментирование и хаос, которые часто сопровождают экспоненциальный рост.
2. Экспериментатор, опирающийся на данные. Чтобы создать порядок из высокоскоростного хаоса, требуется процессно-ориентированный подход, который должен быть максимально гибким и масштабируемым. Подход бережливого стартапа может применяться при любом масштабе для быстрой итерации и накопления организационных знаний. Сегодня в распоряжении компаний имеется множество социальных инструментов и других средств, которые позволяют поддерживать очень тесную связь со своими клиентами и сообществом. Когда стратегия вовлечения реализуется правильно, клиенты будут не только гораздо гибче относиться к процессу экспериментирования, но и могут приветствовать его и даже захотеть в нем участвовать. Однако без подхода на основе данных с быстрыми петлями обратной связи и своевременным совершенствованием продукта или услуги клиенты вскоре разочаруются и лишат вас своей поддержки.
3. Оптимистичный реалист. Чтобы задавать компании правильный курс в условиях стремительного роста, очень важно уметь понять и оценить сложившуюся ситуацию или вновь открывающуюся возможность. Однако реальность всегда требует некоторой интерпретации. Лидеры, способные увидеть положительные исходы при любом сценарии, даже сопряженном с высокими рисками, помогают сохранить своим командам объективный взгляд. Быстрый рост и прорывные изменения могут воодушевлять некоторых людей, но большинство чувствует себя некомфортно в таких условиях. Чрезмерно пессимистичный лидер может усугублять реакцию «бей или беги», что в конечном счете может привести к принятию плохих решений.
4. Высочайшая адаптивность. По мере того, как растет и трансформируется бизнес компании, должна трансформироваться и ее управленческая команда. Чтобы лидеры могли успешно управлять длительными периодами ускоренного роста, они должны соответствующим образом адаптировать свой фокус и навыки. Но, поскольку редко можно найти лидера, способного меняться с той же скоростью, что и экспоненциально развивающаяся технология и организация, радикальное изменение бизнес-модели требует соответствующей адаптации/изменений на уровне всей управленческой команды. Непрерывное обучение имеет решающее значение, чтобы оставаться на кривой экспоненциального роста.
5. Радикальная открытость. Привлечение специалистов и творческих личностей за пределами компании открывает перед ней широчайшие возможности. Однако это также создает необходимость взаимодействовать с многочисленным и очень разнообразным сообществом. Вовлечение широких масс всегда порождает много шума и возможностей для критики и обратной связи. И, тогда как многие лидеры и компании игнорируют бо́льшую часть критики и предложений, создание открытого канала коммуникации с широким сообществом и механизмов для выявления полезных сигналов в шуме может обеспечить компании поток свежих идей и позволить выйти на совершенно новый уровень инноваций.
