• небольшие, маневренные и полностью самостоятельные кроссфункциональные команды отвечали за создание нового бизнеса от стадии идеи до стадии коммерциализации;
• возможность экспериментировать с различными типами инноваций (с бизнес-моделью, способом выхода на рынок и т. д.) за пределами традиционных инноваций на уровне продукта;
• итеративное рыночное тестирование прототипов с участием клиентов с целью ускоренного обучения.
Айван Олливье, директор лаборатории Future Lab компании Nissan, разместил свое подразделение вдали от корпоративной штаб-квартиры в Кремниевой долине, где он занимается созданием будущего Nissan на двадцать лет вперед. Он утверждает, что такое «разъединение» является критическим для независимости творческой мысли и генерации по-настоящему прорывных идей.
Рекомендация. Найдите в своей компании трех проверенных агентов изменений, переместите их на периферию и позвольте запустить собственные ЭксО, нацеленные на создание новых рынков. Наладьте взаимодействие между ними и материнской компанией, а затем запустите еще больше новых ЭксО.
Наймите команду особого назначения
Традиционно под командами особого назначения (Black-Ops) подразумевались команды, занимающиеся некой тайной, засекреченной деятельностью, которую организация хотела бы скрыть от публичной огласки. Еще одна стратегия, которая комбинирует идею партнерства с ЭксО с созданием корпоративных ЭксО на периферии, состоит в том, чтобы провести такую тайную «подрывную» операцию против самой компании. Другими словами, вы должны нанять команду молодых цифровых аборигенов из поколения миллениума и поставить перед ними задачу – запустить стартап, который будет атаковать сам материнский корабль. В рамках этой задачи команда также должна наладить взаимодействие с внешним сообществом, чтобы выявлять подрывные возможности, невидимые изнутри компании.
Инновационно-дизайнерская компания IDEO несколько лет назад сделала именно это. Учитывая то, что ее методы и технологии разработки хорошо известны рынку, управленческая команда осознала, что компания подвергается высокому риску разрушения своей бизнес-модели. Чтобы не допустить этого, Том Хулме, директор по дизайну, сформировал команду и поставил перед ней задачу бросить вызов существующей бизнес-модели IDEO. В результате этих усилий появилась OpenIDEO – потрясающая версия компании с открытым процессом разработки, которая открыла совершенно новые возможности и, в конце концов, дополнила основной бизнес IDEO.
Понятно, что такой шаг требует немалой смелости и предпринимательского азарта. Но разве не эти качества являются отличительной чертой лидеров? И если вы – большая компания, разве вы можете позволить себе не делать этого? Сегодня у вас нет другого выбора: либо вы разрушаете и перестраиваете себя сами, либо кто-то разрушает вас.
На самом деле мы так сильно верим в эту стратегию, что помимо вышеописанной внешней команды особого назначения рекомендуем сформировать аналогичную внутреннюю команду – Красную команду, если хотите, поскольку эти усилия мало чем отличаются от военных учений по проверке боеготовности[15]. Таким образом вы получите два разных подхода и хеджируете свои ставки.
Например, компания Cisco Systems всегда работала в среде с непредсказуемыми стандартами, где рынок может внезапно переключиться с одного технологического стандарта на другой. В качестве стратегии хеджирования Cisco создает внутрикорпоративные стартапы, сфокусированные на текущем стандарте, используемом компанией. В то же время ее венчурный фонд Sequoia Capital финансирует внешние команды, часто состоящие из бывших сотрудников Cisco, которые сосредотачиваются на конкурирующих стандартах. (Понятно, что Cisco заранее договаривается с внешними стартапами о цене приобретения на тот случай, если рынок двинется в их направлении.) Такая стратегия позволяет Cisco одновременно обезопасить себя и сохранить маневренность на неопределенном рынке. Компания Netflix использует инструмент под названием Chaos Monkey (Адская мартышка), который в произвольном порядке атакует и разрушает ее программную инфраструктуру, чтобы инженеры могли учесть все возможные проблемы и повысить отказоустойчивость системы.
Рекомендация. Создайте внешнюю и внутреннюю команды особого назначения и поручите им запустить стартапы, цель которых – победить друг друга и разрушить материнский корабль.
Скопируйте модель Google [X]
Примерно три года назад на одном из мероприятий в Университете сингулярности Ларри Пейдж сказал Салиму Исмаилу, что слышал много хорошего об инкубаторе Brickhouse, и спросил, не следует ли Google создать нечто подобное. Салим ответил «нет», объяснив это тем, что, по его мнению, инкубатор в таком формате вызовет в Google столь же интенсивную иммунную реакцию, как и в Yahoo.
Реакция Пейджа был странной. «А на что был бы похож атомный Brickhouse?» – спросил он.
Теперь мы знаем, что он имел в виду. Запустив знаменитую Лабораторию Google [X], компания вывела классический подход к разработке новых продуктов на доселе невиданный – поистине фантастический – уровень. Чтобы добиться этого, она ввела два важных требования. Во-первых, все проекты, за которых берется лаборатория, по своей значимости и инновационности должны быть сравнимы с «выстрелом из пушки по Луне» (например, продление человеческой жизни, беспилотные автомобили, очки Google Glass, умные контактные линзы, проект глобальной интернетизации Loon и т. д.). Во-вторых, в отличие от традиционных корпоративных лабораторий, сосредоточенных на существующих рынках, Google [X] – благодаря комбинированию прорывных технологий с компетенциями основного информационного бизнеса Google – должна создавать совершенно новые рынки.
Мы настоятельно рекомендуем, чтобы каждая крупная компания создала у себя похожую лабораторию, которая станет площадкой для разработки и тестирования прорывных технологий. Эта лаборатория должна непрерывно экспериментировать с новыми продуктами и услугами с целью создания новых рынков. Очень важно защитить эту лабораторию (особенно в период затишья) от «корпоративных антител», которые неизбежно будут утверждать, что лаборатория – инородный организм – не оправдывает затрачиваемых на нее ресурсов. И наконец, последнее по счету, но не по важности: необходимо обращать внимание на сделанные лабораторией открытия. Прорывные идеи зачастую рождаются на стыке разных, ранее не связанных между собой областей.
Соединение основных корпоративных компетенций с новыми прорывными технологиями – мощная сила, способная создать новое будущее для многих крупных компаний с длинной историей. Возможно, золотым стандартом в этом отношении является компания 3М, которая всегда предоставляла разработчикам полную свободу действий, а те в ответ обеспечивали ее чередой по-настоящему инновационных продуктов – возьмите хотя бы ныне вездесущие стикеры Post-it.
Самая хорошая новость заключается в том, что, благодаря значительному снижению стоимости многих быстроразвивающихся технологий, сегодня создание такой лаборатории обойдется вам не слишком дорого. Например, как вы помните из таблицы снижения стоимости технологий, приведенной в 1-й главе, десять лет назад создание лаборатории для синтеза ДНК стоило 100 тысяч долларов; сегодня эта цифра снизилась примерно до 5 тысяч. Промышленные роботы, которые десять лет назад обошлись бы вам в миллион баксов, сегодня – например, последняя модель Baxter от Rethink Robotics – доступны всего за 22 тысячи. Стоимость устройств на основе МЭМС-сенсоров, таких как акселерометры, микрофоны, гироскопы, фотоаппараты и магнитометры, по сообщению компании McKinsey, снизилась на 80 % и даже больше по сравнению с десятилетием назад. Наконец, 3D-принтеры, которые семь лет назад стоили 40 тысяч долларов, сегодня стоят всего 100 долларов. Короче, закон Мура является лучшим другом современных лабораторий.
Рекомендация. Создайте внутрикорпоративную лабораторию, которая будет опираться на основные компетенции компании и быстроразвивающиеся технологии для разработки инноваций в духе «выстрела из пушки по Луне» по бюджетной стоимости.
Создайте партнерства с инкубаторами, акселераторами и хакерспейсами
Последнее десятилетие ознаменовалось появлением огромного количества бизнес-инкубаторов и акселераторов – от знаменитого инкубатора Y Combinator (создавшего такие подрывные интернет-стартапы, как Dropbox и Uber) до сети производственных мастерских TechShop. Продолжая обсуждать стратегию применения модели ЭксО в крупных компаниях, давайте рассмотрим следующие четыре примера.
TechShopМы исследовали уникальную модель TechShop в 3-й главе. Теперь давайте поговорим о том, как TechShop помогает задействовать парадигму ЭксО крупным компаниям, таким как Ford и Lowe's (для которых она уже создала специальные подразделения).
