Поначалу мы отнеслись к Wayra с подозрением, когда узнали о том, что более 80 % ее стартапов оказываются «успешными». Для нас такая высокая цифра свидетельствовала о недостатке по-настоящему инновационного мышления. Компания слишком низко ставит планку, подумали мы. Когда речь идет о стартапах, мы предпочитаем видеть обратное соотношение: 80 % неудач и 20 % успешных прорывных идей. Но, когда мы поближе посмотрели на те страны, в которых Wayra занимается формированием предпринимательских сообществ – во многих случаях это развивающиеся рынки, где ничего подобного раньше попросту не существовало, – нам на ум пришла фраза «всему свое время». Формируя сообщества со множеством (пусть и небольших) историй успеха, Wayra закладывает фундамент для будущего прорывного мышления. В конце концов, Кремниевая долина тоже появилась не в одночасье, а развивалась на протяжении нескольких десятилетий. Подход Telefonica – весьма дальновидная стратегия в отрасли, где, по прогнозам одного из экспертов, уже к 2020 году ожидается ошеломительное падение доходов на 85 %. Кстати, за последние три года Wayra создала уже почти четыре сотни стартапов (из 25 тысяч поданных заявок).
Рекомендация. Найдите инкубатор или акселератор, который подходит для вашей компании. Вступите с ним в партнерство или, если масштабы его деятельности недостаточны для вас, проинвестируйте его. Если такого инкубатора или акселератора не существует, создайте его!
4. ЭксО-лайт (облегченная версия)
Даже в тех случаях, когда крупные компании должны сохранять существующий статус-кво и не могут трансформироваться в ЭксО, это вовсе не означает, что они не могут применить некоторые из элементов модели ЭксО, чтобы придать себе ускорение.
Мы считаем, что каждая крупная компания должна реализовать следующие внешние и внутренние элементы ЭксО (SCALE и IDEAS).
Значимая трансформативная цель
Слоган компании Red Bull «Red Bull окрыляет!» очень далек от классического корпоративного заявления о миссии. Но мы рекомендуем всем последовать ее примеру: крупные компании должны отойти от традиционных формальных заявлений о миссии и видении, которыми сегодня пользуются большинство компаний из списка Fortune 500, и вместо этого сформулировать свою Значимую трансформативную цель.
Как уже говорилось выше, мы прогнозируем, что в ближайшем будущем все бренды сольются со своими Значимыми трансформативными целями, которые ориентируют их на то, чтобы приносить реальную пользу обществу, – другими словами, выстраивать свой бизнес на трех столпах устойчивого развития: планета, люди, прибыль. Чтобы обеспечить высокую мотивацию своих команд, успешно привлекать лучшие таланты и создать центр притяжения для своих сообществ, крупные компании должны сделать то же самое, что и ЭксО, – сформулировать собственную уникальную Значимую трансформативную цель. Такая цель не только поможет создать правильный имидж компании среди всех заинтересованных сторон, особенно среди ее молодых сотрудников, но также будет служить ориентиром при принятии ключевых решений.
Возьмем, например, страховую компанию Allstate. С одной стороны, она могла бы сформулировать такое заявление о миссии – «предоставлять продукты и услуги, призванные защитить финансовое будущее наших клиентов, вместе с превосходным обслуживанием через широчайшую сеть агентов и филиалов». Вполне себе работоспособное заявление… и жутко скучное. Насколько более вдохновляющей и близкой для каждого была бы фраза: «С Allstate вы в надежных руках!»
Ниже мы приводим примеры четырех крупных компаний и реализуемых ими инициатив, которые в конечном итоге могут перерасти в Значимую трансформативную цель.
Vodafone. В партнерстве с фондом Malala Fund реализует программы борьбы с неграмотностью, охватывающие миллионы женщин в развивающихся странах. Используя мобильные технологии, Vodafone планирует к 2020 году обучить грамоте 5,3 млн женщин.
Coca-Cola. Компания создала партнерство с предпринимателем и изобретателем Дином Кейменом, чтобы довести до конца разработку его инновационной системы очистки воды Slingshot и наладить ее распространение по всему миру. Одна такая установка может удовлетворить суточные потребности в питьевой воде 300 человек. К 2015 году Coca-Cola планирует обеспечить ста миллионами литров питьевой воды 45 тысяч человек в двадцати странах мира.
Cisco. С 2008 по 2012 год израильское подразделение Cisco Israel инвестировало 15 млн долларов в развитие здоровой предпринимательской экосистемы на палестинской территории на Западном берегу реки Иордан. Благодаря этой инициативе палестинские фирмы в сфере ИКТ сообщили о 64 %-ном увеличении объемов операций с международными клиентами.
Unilever. В ноябре 2010 года Unilever приняла амбициозный План по устойчивому развитию и улучшению качества жизни, рассчитанный до 2020-го. Среди целей компании – помочь миллиарду человек принять меры для улучшения своего состояния здоровья и благополучия, способствовать повышению качества жизни миллионов человек по всему миру, а также вдвое сократить воздействие своей деятельности и своих продуктов на окружающую среду.
Основное и широкое сообщества
Большинство крупных компаний настолько заняты управлением внутренними операциями, что не уделяют никакого внимания основным сообществам, не говоря уже о более широких массах. В последние годы многие из них отчасти исправили эту ситуацию – почти по умолчанию, благодаря социальным сетям, – но даже сегодня их онлайновое присутствие в основном ограничивается страницей на Facebook, которая ни шатко ни валко управляется их маркетинговым отделом.
Как могут компании выйти за рамки столь прозаичного участия в мире Web 2.0 и создать по-настоящему социальный бизнес? Как они могут воспользоваться возможностями новой «коллективной» экономики и креативным потенциалом коллективного разума, чтобы стимулировать внутренние инновации? Как могут создать вокруг своих продуктов активное сообщество энтузиастов, которое благодаря пиринговым (P2P) форумам позволит значительно снизить затраты на техподдержку?
Zappos тратит огромное количество времени и денег на управление своим сообществом и является прекрасным примером компании, чей бизнес носит действительно социальный характер. Как только вы объявляете себя «фанатом» компании в любой социальной сети, вы немедленно получаете доступ к специальным предложениям в разделе «Только для фанатов». Эти отношения быстро превращаются в двухстороннее взаимодействие – Zappos называет это отношениями «взаимных лайков» – и создают высочайший уровень лояльности у ее клиентов, позволяя более прочно привязать их к компании и ее услугам.
Софтверная компания Intuit создала «Сообщество Intuit» – место, где пользователи могут задать вопросы, на каждый из которых представители компании дают подробнейший ответ. На сегодняшний день на площадке размещено почти полмиллиона вопросов, что создает богатейшую базу знаний, которая значительно облегчает для компании функцию техподдержки, предлагает ценные идеи в отношении продуктов и существенно повышает уровень удовлетворенности клиентов.
Алгоритмы
Сегодня каждая компания генерирует горы данных, и лишь незначительная их часть находит применение. Между тем, если бы компании анализировали все данные, которые собирают, они бы получили невероятно ценный поток знаний о своих продуктах, услугах, каналах распространения и клиентах.
Еще одна причина, почему необходимо использовать алгоритмы и данные, состоит в том, что в настоящее время большинство новых бизнес-моделей основано на информации. В отличие от физических активов, непригодных для экспоненциального масштабирования, оцифрованные активы открывают вам доступ к новым пользовательским сценариям, партнерам, экосистемам и бизнес-моделям. Короче говоря, они позволяют вам играть по новым правилам. Если вы хотите встать на путь прорывных инноваций, информационный компонент имеет решающее значение. Умные компании уже широко используют такие сервисы, как Kaggle, Palantir, Cloudera, DataTorrent, Splunk и Platfora, для анализа данных, а также свободно распространяемые инструменты наподобие тех, которые предлагает платформа Apache Hadoop, для машинного обучения. В действительности возможности здесь бесконечны, просто нужно ими воспользоваться. Именно так и поступает Google: посмотрите, с каким рвением компания использует данные для каждой своей бизнес-функции. То же самое могут делать и большинство других компаний. Наконец, знания, полученные благодаря анализу данных, могут стать важным противовесом «чутью», на которое традиционно опирается принятие управленческих решений, а также могут использоваться для валидации таких решений.
