Встают и другие вопросы. Готовы ли вы к тому, что спрос на ваши товары или услуги постоянно меняется (например, потребители сначала считают, что им остро не хватает компьютерного оборудования, а потом вдруг понимают, что его предостаточно)? Информация, в том числе новости, сейчас распространяется со скоростью света, и вы должны, само собой разумеется, немедленно реагировать на новую информацию. Следовательно, особое внимание следует уделять гибкости. Компании, которые могут быстро адаптироваться к изменению спроса и имеют доступ к информации, которая помогает им это делать, лучше умеют определять размеры заказов, их частоту, графики производственного процесса и поставок вне зависимости от ситуации в мире.
Учтите также, что вы – заложник изменений в своей отрасли, поскольку сама отрасль борется с глобализацией и конкуренцией, а это требует гибкости, и другие компании, занятые в той же сфере, то разрастаются, то сокращаются. Промышленные взлеты и падения тоже в порядке вещей. Будьте к этому готовы. Звучит банально, но многие менеджеры об этом не задумываются.
Вот еще что: пытаетесь ли вы заниматься тем, что выходит за рамки вашей компетенции? Многие компании ставят задачу увеличить свой потенциал и находят партнеров, с чьей помощью укрепляют те из своих позиций, которые были слабее.
Спросите себя: товары или услуги вашей компании вписываются в общую тенденцию, для широкого ли они потребления? Очень важно, насколько распространен товар на рынке. Для покупателей не имеет значения, где приобрести салфетки – в Wal-Mart или в Kmart, равно как неважно, какой фирмы компьютер – Dell или Hewlett-Packard. Им неважен бренд, главное – какая из компаний может доставить свою продукцию вовремя, в нужном количестве и по более дешевой цене.
Беспокоит ли вас то, что ваша продукции становится сложнее? Когда в 1908 году появился «форд» модели «Т», в нем было всего несколько десятков деталей, а в современном автомобиле их тысячи. Сотрудничество и обмен информацией со всеми сторонами, ответственными за эти детали, – дело очень серьезное и трудное.
После того как вы провели диагностику, вы будете готовы подобрать ключ к цепочкам поставок своей компании. В Стэнфорде меня обучили многим моделям и схемам, но я не знал, какую именно применить, и оказался еще на шаг ближе к трехуровневой системе. Во второй части книги «Как подобрать ключ и как им воспользоваться» эту лакуну заполняет трехуровневая система, при помощи которой вы можете провести всеобъемлющий анализ и на ее основе принять практичное и оригинальное решение.
Кроме того, вам нужно определить, какие опасности вас могут подстерегать в процессе претворения своего плана в жизнь. Необходимо решить, что делать в чрезвычайных ситуациях. Что вы предпримете, если у вас возникнут проблемы с бюджетом или со сроками выполнения работ? Как по ступите в случае землетрясения или теракта? Увы, по опыту 11 сентября 2001 года мы знаем, что бывает и такое.
Вот еще о чем не забудьте себя спросить: учитывает ли выбранная вами схема действий возможный сбой в цепочке поставок? В идеале в таком случае все члены команды садятся в самолеты и прилетают на совещание, но в реальности на это рассчитывать не приходится. Сегодня, когда времени на личные встречи почти нет, компании должны перестраивать свою работу с учетом того, что общение все больше становится виртуальным.
Гас Пагонис, гений Войны в Заливе, человек, который теперь решает не военные, а вполне гражданские задачи и занимается логистикой в Sears, Roebuck, верит в действенность телеконференций, но с одной оговоркой. Он предупреждает: «Если предыдущее заседание было неудачным, то не стоит следующее проводить в виде телеконференции – оно-то уж наверняка станет провальным». От качества технологии качество совещания не улучшится. И те, кто собирается на совещание, должны продумать, что они хотят получить от встречи с коллегами, иначе это будет просто пустой треп по телевизору. А у кого мысли путаются, так они и будут путаться – вне зависимости от того, телеконференция это или обычное заседание. Все члены вашей команды по логистике должны знать свое дело, в том числе и представлять заранее, как действовать в чрезвычайных ситуациях, например в случае теракта.
Итак, каков ваш план действий для чрезвычайных ситуаций? Утром 11 сентября, когда первый самолет уже врезался во Всемирный торговый центр, но еще до того, как 18 минут спустя за ним последовал второй, Гас Пагонис уже раздал задания в центре по чрезвычайным ситуациям Sears. Поэтому он и смог доложить своему начальству, где находится каждый грузовик компании: какие из них на складах, какие проходят таможню; он знал, где контейнеры, какие магазины закрыты, какие туннели перекрыты и т. д. Пагонис и его команда логистов не раз сталкивались с чрезвычайными ситуациями и знали, что следует предпринять, поэтому в одно мгновение переключились на работу в аварийном режиме. И в цепочке поставок Sears не было ни одного сбоя! Хотя Пагонис с коллегами работали по двадцать четыре часа в сутки, как и отделы логистики других корпораций, в Sears проблем с логистикой в общем и целом удалось избежать. Даже FedEx три дня работал с перебоями, а Пагонис и его команда не сорвали ни одной поставки.
А как ваша компания отреагировала на 11 сентября? Насколько хорошо разработаны ваши планы действий в чрезвычайных ситуациях? Готовы ли вы – как был готов Sears, к внезапному сбою в своей цепочке поставок?
Мое дальнейшее продвижение по пути к трехуровневой системе шло медленно, шаг за шагом. Я работал консультантом во многих корпорациях и часто сталкивался с крайне неэффективной системой сбыта, которую использовали, может, и не все, но подавляющее большинство компаний, поставляя своим несчастным и невидимым клиентам пиво, сигареты и всякую прочую всячину.
Для того чтобы составить представление о том, какова на самом деле система поставок и распространения, я общался с огромным количеством менеджеров по поставкам из компаний, где логистика хромала, и доставка товаров была неудовлетворительной.
Да, конечно, к тому времени некоторое представление о том, каким должно быть управление системой поставок, уже существовало. Среди специалистов по этому вопросу – и знаменитый Хау Ли из Стэнфорда, и не менее знаменитый Кит Оливер, консультант Booz Allen & Hamilton, и отличные практики, в том числе и Пагонис. Но, увы, я понял, что их знания и опыт не становятся общим достоянием. Деловой мир Америки был крайне мало информирован об основных принципах логистики и правилах управления цепочкой поставок. Лично я встречался со многими менеджерами по поставкам (эти должности назывались везде по-разному и иногда звучали довольно забавно). Но эти люди не имели ни малейшего представления о том, чем занимаются. Для них система доставки была делом темным и совершенно новым.
