ошибок «мутационным ферментом» для процесса планирования. Человек не ограничивается только рассуждениями о тех действиях, которые кажутся ведущими к цели («восхождение»), которые ведут к «благоприятной» ситуации или которые успешно применялись в прошлом. Человек пробует все, что возможно в данной ситуации. Это примитивный метод, однако и он имеет свои сложности, поскольку люди часто совершенно не замечают, что они не в состоянии освободиться от своих прежних представлений, и обдумывают далеко не все, что могли бы. (Формализованную версию этого метода представляет собой система морфологического анализа, разработанная Фрицем Цвикки[68].)
Другой метод расширения области поиска – это «выделение общего»[69]. Он состоит в том, чтобы выяснить, какими общими особенностями обладали прежние безуспешные проекты решений, и затем искать такие действия, в которых эти особенности не будут представлены. Ведь если прежние действия были безуспешными, то нужно изменить их характерные особенности.
Этот метод особенно надежен при преодолении «разнородных функциональных связей»[70]. Речь идет о том, что применяемые прежде действия приспособились к определенным условиям, однако их трудно применить в иных условиях.
К примеру, испытуемым выдают спичечный коробок с огарком свечи, спичками и канцелярскими кнопками и дают им задание прикрепить огарок к стене таким образом, чтобы его можно было зажечь и использовать в «оптических экспериментах». К идее просто прикрепить коробок кнопками к деревянной стене испытуемые приходят гораздо позднее и с бо́льшими трудностями, чем если им выдать свечу, кнопки и спичечный коробок по отдельности. В первом случае спичечный коробок является частью «разнородных функциональных связей» – его рассматривают лишь как контейнер для спичек, а не как возможную подставку для свечи.
Пожалуй, важнейшим методом расширения области поиска является умозаключение по аналогии. Когда испытуемый в эксперименте с Лоххаузеном провел аналогию между работой часовой фабрики и скручиванием папирос (см. раздел «Информация и модели»), при помощи этой уточненной картины производственного процесса он получил новые возможности для планирования.
В эксперименте с холодильной камерой (см. раздел «23 – хорошее число!») все зависело от понимания того, что принимаемые меры действуют с некоторой задержкой. Когда испытуемый провел аналогию между установкой нового значения на регуляторе и выпиской счетов клиентам («Я ведь не получаю свои деньги немедленно!»), ему пришла в голову маленькая идея – но она оказалась решающей!
Для вывода умозаключений по аналогии существуют свои стратегии. Имея в голове нерешенную проблему, можно пойти в большой супермаркет с множеством товаров, и там, глядя на хромированные сковородки в кухонном отделе, задать себе вопрос: какое отношение может иметь сковорода к актуальной на данный момент проблеме? Этот «магазинный метод» может показаться странным и несерьезным, но он работает. (Вместо похода в супермаркет можно взять энциклопедию и открыть ее на любой статье.)
Есть и профессиональные методы: например, синектика[71] Гордона[72], на которой мы, однако, не станем останавливаться подробно.
Мы также не станем обсуждать методы расширения области поиска с научной точки зрения. К ним можно применить принцип пригодности: выделение общего можно использовать как аналитический метод расширения области поиска после долгой безуспешной работы; метод проб применяется, если человек больше не может ставить промежуточные цели и замечает, что он попал в ловушку шаблонного мышления и постоянно анализирует один и тот же набор мер; если же возникает впечатление, что область поиска действительно исчерпана, то следует стремиться к выводу умозаключений путем аналогии.
Весь процесс планирования можно представить себе следующим образом: область поиска сужается; проводится интенсивный поиск в ограниченной области; при отсутствии успеха область поиска расширяется; новая область поиска сужается; продолжается поиск в новой области и т. д. Эффективность этого процесса будет зависеть от того, какой метод применяется для сужения и расширения области поиска, и от того, знает ли человек, когда и что именно он должен делать.
В некоторых ситуациях не следует злоупотреблять сужением и расширением области поиска. Конечно, нехватка времени может вынудить к грубому планированию или заставить вообще от него отказаться. Вдобавок к этому существуют такие области реальности, в которых не следует планировать слишком много (или не стоит планировать вообще), если имеется достаточное количество времени. Это те области, в которых возникающие ситуации зависят от такого большого многообразия других процессов, что детали такой ситуации просто невозможно предугадать.
Вместо долгих разъяснений приведу пример, взятый у Гроте[73]. Гроте обсуждает возможности планирования, имеющиеся у футбольного тренера, и говорит: «Тренер не станет объяснять второму переднему нападающему, что на шестой минуте игры, подбегая к воротам противника сбоку, ему нужно с расстояния 17 метров ударить по мячу под углом 22 градуса, чтобы наверняка забить гол».
Слишком скрупулезное планирование в таком случае – это зря потраченное время; здесь лучше следовать девизу Наполеона, который в подобных ситуациях советовал: On s’engage et puis on voit! (В вольном переводе «Ввяжемся в драку, а там посмотрим!»)
В очень сложных и быстро меняющихся ситуациях разумным будет планировать лишь в общих чертах и делегировать «вниз» как можно больше решений. Это предполагает бо́льшую степень самостоятельности и осведомленности о «генеральной линии» на местах. В подобных ситуациях требуется то, что Ф. Малик называет «избытком потенциального регулирования»[74], – множество участников, которые могут взять на себя все задачи по управлению в соответствии с общими директивами.
К теме планирования и неуверенности подойдет также совет Мольтке не обращать внимания на советы: «Полководца окружает множество не зависящих друг от друга людей, и чем их больше, чем они знатнее, чем толковее – тем хуже для полководца: он слушает советы то одного, то другого; до определенного момента он следует целесообразному предложению одного советника, а затем еще одного, чье предложение тоже целесообразно, но направлено совершенно в другую сторону; затем признает совершенно обоснованные возражения третьего и принимает предложения по устранению затруднений от четвертого. Можно держать пари на сто к одному, что, следуя всем этим вроде бы благим советам, он проиграет свою военную кампанию»[75].
Мы бы совершенно неправильно поняли Мольтке, если бы сделали из его высказываний вывод, что советы вообще нельзя принимать. Он хотел сказать, что не следует слишком сильно полагаться на правила, которые действуют лишь локально и при множестве определенных условий. Важно сохранять непредвзятый взгляд на ситуацию. (Я благодарен Хансу Хинтерхуберу из Иннсбрукского университета за то, что он обратил мое внимание на работы Мольтке, посвященные планированию и стратегическому мышлению.)
Требование Ф. Малика об «избытке потенциального регулирования» часто может показаться не имеющим отношения к психологии, ведь в этом случае помимо трудных задач у человека возникает еще и дополнительная неопределенность, связанная с
