и уйдут из другой, более авторитетной и уважаемой области бизнеса - без реального вознаграждения. То же самое относится и к подбору персонала за пределами компании - когда вы пытаетесь убедить кого-то присоединиться к вашему небольшому новому проекту в крупной компании, а не в стартапе, вам потребуется действительно хорошее объяснение того, почему это сработает и будет стоить их усилий. Расчет риска и вознаграждения должен иметь смысл.
Одна из причин, по которой нам удалось собрать выдающуюся команду для создания iPod, заключалась в том, что наша команда могла получить относительно большие акции и бонусы, которых не было ни в одной другой компании Apple. Другой важной причиной было то, что за нами полностью стоял Стив Джобс. Эти два фактора позволили нам набрать потрясающих людей - даже несмотря на то, что мы не могли рассказать им, над чем они будут работать, прежде чем они подпишут контракт, - и пережить внутренние антитела. Стив дал нашей крошечной команде несправедливое преимущество - он прикрывал нас с воздуха и сбрасывал бомбы, если кто-то нам мешал. Бывало, что внутренние антитела в Apple пытались изгнать нас из организации - мы постоянно слышали: "У нас есть другие приоритеты, мы поможем вам, если будет время". Или: "Зачем мы делаем этот проект - он не является основным для нашего бизнеса". Но пока наша команда обращалась с разумными (или неразумными, но важными) просьбами, команды, которые тянули время, получали звонок от Стива. "Если они что-то просят, то дайте им это, ради Бога! Это очень важно для компании!"
Никто не хотел получить такой звонок. Они научились не бросаться под поезд.
Поэтому если у вас нет генерального директора, который будет за вас болеть, если у вас нет компенсационных пакетов, которые привлекут отличную команду, если у вас нет ресурсов гигантской компании, но нет всех накладных расходов, то не пытайтесь начать свой проект внутри чужого бизнеса. Вероятно, лучшим вариантом для вас будет самостоятельный путь. Либо дайте своей идее умереть, либо создайте настоящий стартап.
Многие стартапы основаны предпринимателями, которые только что покинули крупные компании. Они увидели потребность, обратились к начальству, получили отказ, а затем отправились в самостоятельное плавание. Я видел, как это произошло с Пьером Омидьяром в General Magic. В свободное от работы время он написал код, позволяющий людям продавать друг другу на аукционе коллекционные предметы. Когда эта идея начала набирать обороты, он спросил, не заинтересует ли она General Magic. Нет, спасибо, - был ответ, - это нелепая идея. Поэтому он получил отказ от General Magic, в котором говорилось, что они не предъявляют никаких прав на его работу, уволился и основал небольшой стартап под названием eBay.
Причин успеха Пьера было много - идеальное время, отличная идея, желание следовать ей, умение ее реализовать, способность вести за собой. Кроме того, у него было одно огромное преимущество, о котором многие не задумываются: он был выходцем из стартапа. Он знал, как это работает, имел множество примеров того, что нужно и чего не нужно делать.
Я видел слишком много людей, которые выходят из корпоративного мира, решают создать компанию и оказываются совершенно неподготовленными к тому, что от них требуется. Если им никогда не приходилось работать в небольшой команде, начинающей с нуля, они часто оказываются как рыба в воде. Они тратят слишком много денег, слишком быстро. Нанимают слишком много людей. Не уделяют этому времени, не обладают менталитетом стартапа, не умеют принимать сложные решения, погребены под консенсусным мышлением. В итоге они производят посредственные продукты или вообще ничего не производят.
Не позволяйте этому стать вашей историей. Если вы хотите создать компанию, если вы хотите начать что-либо, создать что-то новое, то вы должны быть готовы к тому, чтобы стремиться к величию. А величие не приходит из ничего. Вы должны подготовиться. Вы должны знать, куда вы идете, и помнить, откуда вы пришли. Вы должны принимать трудные решения и быть "мудаком", руководствующимся своей миссией.
Так что потрудитесь. Знайте, во что вы ввязываетесь. Доверяйте своей интуиции.
И когда придет время, вы будете готовы.
Глава 4.3 Брак ради денег
Каждый раз, когда Вы привлекаете капитал, Вы должны думать об этом как о браке: долгосрочное обязательство между двумя людьми, основанное на доверии, взаимном уважении и общих целях. Даже если вы получаете деньги от огромной венчурной фирмы, все в конечном итоге сводится к отношениям, которые вы устанавливаете с одним партнером в этой фирме, и к тому, совпадают ли ваши ожидания.
Как и в браке, нельзя бросаться на каждого, кто проявляет хоть малейший интерес. Нужно потратить время на то, чтобы найти человека, с которым вы совместимы, который не будет играть в игры или оказывать на вас слишком сильное давление, и убедиться, что настал подходящий момент для того, чтобы остепениться. Не стоит вступать в брак, когда ваша компания еще так молода, что вы не знаете, кто вы на самом деле и кем хотите стать, или только потому, что так поступают все ваши друзья, или потому, что вы боитесь, что если вы не возьмете на себя обязательства сейчас, то не сможете найти другие отношения.
Вы также должны понимать своего партнера и его приоритеты. Например, венчурный инвестор подчиняется ограниченным партнерам (LPs - крупные инвесторы или организации, такие как банки, учительские союзы или очень богатые семьи), которые финансируют этот венчурный фонд, поэтому они могут подтолкнуть вас к продаже или выходу на биржу раньше, чем вы будете готовы, чтобы показать ценность для LPs. А компания с венчурным капиталом, например Intel или Samsung, может использовать свои инвестиции в вашу компанию, чтобы заключить более выгодную для себя сделку за ваш счет. Даже если ваши спонсоры преследуют ваши интересы - даже если ваша мама является вашим "ангельским" инвестором - это не означает, что ее деньги предоставляются без риска или каких-либо условий.
* * *
Венчурный капитал существует для того, чтобы облегчать сделки - вам нужны деньги, они дают вам деньги. Но причина, по которой он работает, заключается в отношениях - в переписке между вами и венчурным инвестором в процессе презентации, в том, как венчурный инвестор помогает вам набрать руководителей или возглавить совет директоров после заключения сделки, в связях, которые он предлагает вам для следующего раунда. Венчурный капитал питается не деньгами. Его питают люди.
И правила всех успешных человеческих отношений одинаковы: прежде чем с головой окунуться в серьезные, меняющие жизнь обязательства, необходимо узнать друг друга.
