больших данных - все это в попытках превратить неопределенность в определенность или хотя бы просчитываемый риск. Хотя такие усилия могут быть успешными до определенной степени, отрицание VUCA и отношение к большим мирам, как к маленьким, может привести к иллюзии определенности из-за чрезмерно детальной и, следовательно, хрупкой политики. Рассмотрим нормативные акты, касающиеся управления рисками в финансовой сфере. 21 Первое Базельское соглашение (Базель I) 1988 года, регулирующее финансовую отрасль, состояло из 30 страниц. Базель II, принятый в 2004 году, состоял из 347 страниц, что более чем в десять раз превышает предыдущую версию. Хотя эти правила должны были сделать финансовый мир более безопасным, требуя больше расчетов и моделирования, они не предотвратили, а скорее способствовали финансовому кризису 2008 года, создав иллюзию индейки (см. рисунок 11.2). Базель III, созданный в 2009 году после финансового кризиса, еще длиннее - 616 страниц. Как и в культурах рационализации и CYA, культура отрицания VUCA приводит к неправильному распределению ресурсов (времени, денег и других элементов), но в данном случае неправильное распределение заключается в попытке контролировать неопределенность на финансовых рынках с помощью статистических инструментов, предназначенных для маленьких миров.
Производственные компании, особенно их производственные отделы, относятся к тем, которые работают в условиях, близких к маленькому миру. Использование статистических методов контроля качества может привести к резкому снижению количества ошибок, уменьшению затрат и сокращению отходов. 22 Однако кажущийся маленьким мир может быть легко нарушен непредвиденными событиями, включая глобальные события, такие как пандемии, финансовые кризисы и войны. Когда такие события происходят, преимущество оптимизации затрат может обернуться недостатком, связанным с тем, что не имеет достаточного запаса прочности. Оптимизация делает компанию хрупкой. Такие непредвиденные события могут нарушить глобальные цепочки поставок, как показала острая глобальная нехватка микрочипов, начавшаяся в 2021 году. Любая система малого мира, такая как фабрика, нуждается в точках соединения с более крупными внешними системами для получения входных данных, таких как комплектующие и энергия. Хотя внутри малой системы возможен жесткий контроль, полный контроль над входными данными, поступающими извне, невозможен. Таким образом, даже в этом контексте VUCA невозможно полностью контролировать.
Как создать культуру принятия решений
Все четыре культуры, которые мы здесь описали, являются негативными. Их можно заменить тремя культурами принятия разумных решений, которые взаимно усиливают друг друга. Чтобы развить эти культуры, организациям необходимо пересмотреть три неточных убеждения ( рисунок 11.3 ). Во-первых, организациям необходимо принять реальность того, что они работают в основном в больших мирах неустранимой неопределенности, а не в маленьких мирах просчитываемого риска. Во-вторых, им нужно заменить убеждение, что больше - всегда лучше, более тонким и точным убеждением, что в условиях неопределенности часто лучше меньше. Наконец, организациям необходимо отказаться от убеждения, что ошибки - это всегда плохо, в пользу более сбалансированного мнения, что ошибки также могут быть полезными и информативными.
Рисунок 11.3
Чтобы сформировать культуру принятия разумных решений, организациям необходимо изменить свои неточные представления о мире, эвристики и ошибки на более точные.
Позитивная культура VUCA
В ответ на растущий уровень VUCA некоторые организации (и правительства) удваивают свои усилия по сбору еще большего количества данных, тратят еще больше ресурсов на управление рисками (и надзор), еще больше ужесточают контроль, увеличивают количество нормативных актов и строят все более сложные модели. Однако, поскольку VUCA не поддается полной редукции, эти усилия создают лишь иллюзию уверенности. Вера в то, что мир VUCA можно укротить и контролировать с помощью больших данных, искусственного интеллекта (ИИ) и сложных алгоритмов, уже приводила к пагубным последствиям в прошлом, таким как мировой финансовый кризис. 23
Вместо этого организациям необходимо отказаться от убеждения, что они работают в маленьком мире и что все большие миры можно аппроксимировать моделями маленьких миров. Им необходимо выработать позитивную позицию по отношению к неопределенности. Как заметил Фрэнк Найт, в маленьком мире риска нет прибыли. 24 Без неопределенности не было бы ни инноваций, ни прибыли, и в этом мире никогда не происходило бы ничего нового. Позитивная культура VUCA видит не только минусы, но и плюсы работы в большом мире, который не до конца понятен и никогда не будет понят. Неопределенность открывает возможности для инноваций, прибыли и предпринимательства. В такой культуре организации сосредоточены не только на том, чтобы избежать опасностей, связанных с неопределенностью, но и на том, чтобы использовать ее потенциал.
Рассмотрим Общество Иисуса, более известное как иезуиты, основанное в 1540 году во времена великих потрясений в Европе. 25 В то время как многие другие религиозные ордена устанавливали сотни правил для своих членов, например запрещали спать во время лекций или носить тапочки вне монастыря, учредительный документ иезуитов содержал всего несколько правил. Отсутствие регламентации позволяло иезуитам творчески использовать разнообразные возможности для осуществления своей миссионерской деятельности. Оно также обеспечивало гибкость, необходимую для того, чтобы быстро действовать и адаптироваться в неопределенной обстановке, с которой они сталкивались во время своей работы в таких далеких местах, как Индия и Япония. Отсутствие некоторых правил, характерных для других орденов, было направлено непосредственно на повышение гибкости, например, отсутствие обязанности молиться вместе как община . Некоторые правила задавали стратегическое направление. Одна из таких стратегических эвристик заключалась в том, чтобы сосредоточить свои усилия на образовательных предприятиях, что привело к появлению множества лучших иезуитских учебных заведений по всему миру, которые воспитали многочисленных лидеров общества. Как показывает этот пример, позитивная культура VUCA и использование умных эвристик обычно сочетаются.
Позитивная эвристическая культура
Для создания позитивной эвристической культуры требуется мужество. Когда один из нас (Гигеренцер) обсуждал эвристику на трибуне с членом совета директоров крупной международной компании, она рассказала следующую историю:
Когда я был новичком в совете директоров, мы обсуждали крупную финансовую инвестицию, и все остальные члены совета, все мужчины, кивнули в знак поддержки. Я не понимал сути инвестиций, но верил, что другие понимают. Я не осмеливался признаться в своем невежестве, боясь показаться глупым. Совет директоров принял инвестицию, и наша компания потеряла огромную сумму денег. Из этого я вынес урок: "Не покупайте финансовый продукт, в котором вы ничего не понимаете". Если кто-то предлагает мне инвестировать, я теперь смело заявляю: "У вас есть 15 минут, чтобы объяснить, как работает этот продукт. Если я не пойму, я не буду его покупать".
Ее подход требует смелости признать свое непонимание. А также смелости, чтобы полагаться на отсутствие понимания как на умную подсказку, чтобы не стать жертвой непрозрачных инвестиций.
Эвристики выглядят просто, что может быть одной из
