5. Используется наем временных работников для компенсации колебаний конъюнктуры, можно перевести временных работников в штат при благоприятной конъюнктуре.
6. Сотрудники обучены кайдзен и методам решения проблем, чтобы они могли продуктивно работать при серьезных спадах производства.
Глава 13 Справедливая и последовательная политика управления персоналом
Принципы закона следующие: жить честно, никому не причинять вреда, воздавать каждому по заслугам.
Юстиниан I, византийский император (483–565)
Что такое справедливость?
Кажется, что понятие справедливости очень простое. Мы все хотим, чтобы с нами обращались примерно так же, как мы обращаемся с другими, будь это в семье, в общественной организации, спортивной команде, – все хотят, чтобы с ними обращались справедливо.
Есть даже теория, обосновывающая такое желание. Джон Адамс называл это «теорией равенства». Иногда ее выражают в форме уравнения, чтобы она выглядела более научно, и по ней выходит, что ваши результаты (вознаграждения), деленные на ваш вклад (работу), должны быть равны соотношению вознаграждений и работы других в таком же положении в вашей среде.
Другими словами, если вы считаете, что сделали больше для компании, чем ваш коллега, равный вам во всем, и вы получаете такое же или меньшее вознаграждение, то вы рассматриваете процесс как несправедливый, и ваша мотивация будет снижаться. Жизнь, конечно, сложнее этого. Например, не совсем ясно, с кем мы себя сравниваем.
Адамс называет это «сравнимыми данными рынка». Если рабочим, а также другим сотрудникам за похожую работу платят зарплату на уровне прожиточного минимума, можно рассматривать ее как справедливую, несмотря на то, что генеральный директор получает миллионные премиальные? По теории Адамса, рабочие не должны сравнивать себя с генеральным директором. Но мы же знаем, как возмущаются рабочие, когда у них урезается зарплата при тяжелой ситуации на фирме, но в то же время высшее руководство получает многомиллионные бонусы.
Что еще более усложняет картину, это то, что мы считаем принципы «справедливости» зависимыми от культуры. В главе 1 мы отмечали, что более глубокие уровни культуры воспринимаются нами как нечто само собой разумеющееся. Американцы воспринимают как само собой разумеющееся, что работников вознаграждают пропорционально их вкладу. Действительно, желание получать оплату соответственно вкладу весьма сильно в индивидуалистических обществах, таких как американское, и намного слабее в таких коллективистских, как японское.
Мы также отмечали в главе 1, что имеется разница между высококонтекстными и низкоконтекстными культурами. В низкоконтекстных культурах, таких как американская, мы ожидаем, чтобы нам все было понятно. Например, мы стремимся, чтобы все условия нашего трудоустройства были детально оговорены как устно, так и письменно, в контрактах. В высококонтекстной культуре Японии многое не говорится явно, а подразумевается. Даже контракты в Японии имеют более «размытый» характер.
Toyota Motor Company является мажоритарным акционером в компании Hino Motors Manufacturing, которая недавно вышла на американский рынок производства грузовиков и запчастей для заводов Toyota. Один из менеджеров фирмы Hino, который прислан на работу из Японии, считает задачу пересаживания производственной системы Toyota на американскую почву чрезвычайно сложной из-за существующих культурных различий. Он объясняет это так:
Американское общество живет по контрактам. Для каждого есть четко определенные должностные обязанности. Там любой спросит:
«В чем конкретно заключается моя работа?» На одном из предприятий в США у нас есть несколько производственных ячеек. Если рабочий поставлен в ячейку А, он будет работать только в ячейке А. В Японии должностные обязанности описываются более расплывчато. Мы стараемся создать атмосферу, в которой члены одной бригады совместно работают над улучшениями. Япония – небольшая горная страна с населением свыше 100 млн человек. Если можно так выразиться, мы – семья индейцев, живущих в одном вигваме. Вигвам небольшой, туда вмещается не более семи-десяти человек. Люди настолько хорошо знают друг друга, что нет необходимости выражать все вслух и подробно. Высоко ценится взаимное доверие, и мы оказываем помощь друг другу, не выражая всего предельно четко.
Такой менталитет характерен для сотрудников как Toyota, так и Hino. Считается, что каждый человек должен делать все, от него зависящее, на благо команды и компании. Иногда приходится чем-то жертвовать, но в перспективе они будут вознаграждены, и фирма не оставит их в беде. Они не высчитывают соотношение вознаграждения и работы каждый день, как это описано в теории равенства. Они вкладывают в общее дело все, на что способны, стараются работать сегодня лучше, чем вчера, причем с чувством уверенности в том, что их взаимоотношения с фирмой справедливы и равноправны на перспективу.
Этот менеджер Hino далее задал важный вопрос, который его беспокоил: «Как можно реализовать производственную систему Toyota в других странах с совершенно другой культурой? В корпоративной культуре Toyota роли несколько размыты, и ожидается, что каждый чем-то жертвует ради фирмы, а в индивидуалистических культурах каждый человек хочет получать индивидуальное вознаграждение за свою индивидуальную работу».
При работе в разных странах Toyota приходится учитывать различное понимание принципа справедливости. Менеджеры Toyota, которые приехали в США с целью успешно реализовать производственную систему в Америке, были вынуждены адаптироваться к американскому представлению о справедливости. В этой главе мы в основном рассказываем о том, что делала Toyota в Америке при создании системы, которую сотрудники могли рассматривать как справедливую, но в то же время соответствующую требованиям производственной системы Toyota к командной работе и взаимопомощи, выходящей за пределы узко определенных должностных обязанностей.
Экономика доверия против экономики рынка
В своей книге «Прекрасное место работы»[8] Роберт Леверинг рассматривает несколько компаний, где сотрудники отзываются о своей работе весьма положительно. Он обнаружил у этих компаний «общий знаменатель» – все их сотрудники считают, что взаимоотношения с фирмой построены на доверии. Он также обнаружил, что такие отношения нестатичны и могут изменяться в зависимости от «накопленного капитала доверия» на «банковском счету доверия» человека. Количество доверия на счету сотрудника зависело от того, какие программы реализовывало руководство, какую проводило политику и как организовывало производственные процессы. Уил Джеймс, президент завода ТАВС в Калифорнии, использует подобную метафору при обсуждении модели руководства Toyota: «Если вы не выкладываетесь ради фирмы, то и она не будет ради вас выкладываться. Прежде чем снять деньги со счета, туда нужно что-то положить».
