• развитие – обучение на рабочем месте, совершенствование процессов, обучение по специализации подразделения, коучинг и стратегическое планирование;
• взаимоотношения с сотрудниками – защита их интересов, решение проблем, обсуждение на уровне коллег, участие в разборе последствий инцидентов, затрагивающих технику безопасности и здоровье, раннее реагирование на симптомы, эргономика;
• штатные системы HR – повышения по службе до заместителя руководителя, взаимоотношения со штатными сотрудниками, обучение штатных сотрудников.
Рис. 13.2. Новая планировка функции HR на ТММК
Данные изменения привели к образованию взаимовыгодного партнерства между производством и HR. Они стали вместе разрабатывать планы хосин (см. главу 15), что помогло улучшить сотрудничество и повысить степень интеграции двух подразделений, в то же время проблемы членов бригад не стали выноситься на более высокие уровни, как это происходило раньше.
Эти действия имели также целью разрушить изолированные вертикальные связи в организации и в то же время предотвратить превращение функций HR и производства в горизонтальные закрытые структуры. Другими словами, если HR и производство представляют собой две изолированные структуры и Toyota разбивает HR на мини-команды, чтобы плотнее работать с руководством, это поможет сотрудничеству, но будет труднее обеспечить справедливость и последовательность в проведении политики со всеми подразделениями. По этой причине было предложено сохранить центральную административную группу HR, которая будет иметь подразделения по функциям, чтобы решать соответствующие проблемы.
Эта центральная группа HR была сформирована, чтобы служить связующим звеном между остальными группами, обеспечивая последовательность и справедливость, а также в качестве «окна» в штаб-квартиру Toyota в Северной Америке. Группа объединяет следующие функции:
• персонал – компенсации/льготы, зарплата, кадровое обеспечение и наем, система переводов;
• безопасность труда – MLOA, FVLA, ADA, отчетность, программа найма новых сотрудников, оценка состояния здоровья, компенсация рабочим;
• взаимоотношения с сотрудниками – разработка политики и обучение, коммуникации, поощрения;
• обучение – процесс повышения, кружки качества и система предложений, всезаводское обучение.
Эта центральная группа имела возможность сконцентрироваться на планировании, разработке политики и формирования экспертов в соответствующих областях. Например, для того, чтобы решить проблему траты представителями лишнего времени на административные вопросы, группа рекомендовала организовать центральный колл-центр, куда могли бы позвонить или зайти все сотрудники, чтобы задать свои вопросы. Все проблемы регистрировались в компьютере с двумя целями: во-первых, чтобы проблема решалась к назначенному сроку; во-вторых, ради непрерывного совершенствования. Тем самым было восстановлено доверие сотрудников к HR, и им не приходилось долго ждать ответа на свои вопросы.
Компьютерный учет также помог группе отслеживать наиболее часто задаваемые вопросы и использовать методы решения проблем, чтобы принять контрмеры при сбое системы, который и явился причиной обращения. Один из наиболее часто задаваемых вопросов был вопрос о переводах и о том, на каком месте в очереди стоит сотрудник на перевод в другое подразделение. Следующий важный вопрос касался льгот: какие предоставляются фирмой, а какие – нет.
Команда решила подавляющую часть вопросов за счет установки компьютерных терминалов во всех столовых и буфетах компании. В результате работники могли сами регистрироваться и проверять свой статус в любое время без помощи отдела HR. За счет того, что звонки обрабатывались на приоритетной основе, а проблемы решались одна за другой, группа HR смогла значительно сократить количество вопросов, которые приходилось решать, и удалось сократить количество специалистов HR, которые были высвобождены для выполнения других работ, добавляющих ценность. Количество обращений сократилось со среднемесячной цифры 7864 в 2001 г. до 3052 в 2003 г. Время, необходимое на обработку одного обращения также сократилось, что снизило нагрузку на центр обслуживания: время его работы сократилось с 13 часов в день с шестью сотрудниками до 3,5 часа с двумя сотрудниками HR (4,5 часа в пятницу). Итоговые цифры приводятся в таблице 13.2.
Таблица 13.2. Улучшения, реализованные в результате внедрения системы «одного окна» для сотрудников
В состав центральной административной группы вошли еще две команды для решения выявленных проблем. Чтобы представители HR, работающие в производственных командах, не занимались расследованием каких-либо обстоятельств или дисциплинарными взысканиями, была сформирована специальная команда «Р» («Расследования»). То, что эту функцию стала выполнять команда из четырех-пяти человек на весь завод, не только помогло восстановить доверие к HR на всех участках, но и повысило степень справедливости и последовательности расследования, потому что количество занятых в этом процессе резко сократилось: с 20–30 до нескольких человек.
Команда планирования и проектов была последней, которая была сформирована в центральной административной структуре. Предполагалось, что эти специалисты станут «агентами изменений» в компании, будут работать в партнерстве с производственными подразделениями, чтобы проводить улучшения на таких участках, как:
• развитие управления и организации;
• развитие внутренней производственной системы Toyota;
• развитие поставщиков;
• проведение бенчмаркинга по технике безопасности и контакты с филиалами по Всемирной сети.
На Toyota HR играет ключевую и лидирующую роль в процессе совершенствования при достижении постоянной цели по выпуску автомобиля высочайшего качества по самой низкой себестоимости, за самое малое время при уважительном отношении к тем, кто выполняет эту работу. Как отмечалось выше, имеется много внутренних систем, предназначенных для решения этих вопросов. Одним из важных внешних критериев того, насколько команде руководителей удается реализовать культуру Toyota на предприятии, является потребность сотрудников в профессиональном союзе, который представлял бы их интересы как внешний, независимый агент.
Влияние профсоюза: нужна ли третья сторона, чтобы представлять интересы сотрудников?
Когда мы говорим о профсоюзах, то в первую очередь приходят на ум конфликты с руководством – забастовки, жалобы, торг. С традиционной точки зрения профсоюз находится с одной стороны конфликта, представляя интересы сотрудников, а руководство – с другой стороны и представляет интересы компании. Рабочим нужно безопасное рабочее место, хорошие условия труда, куда входит исключение переработок, справедливая по их представлению оплата за труд, конкурентные льготы, позволяющие обеспечивать семью, и сохранение рабочего места. Руководство стремится максимально увеличить прибыли. Руководство заботится об имидже компании, но прибыльность тем не менее является первоочередным приоритетом. В таком контексте трудно говорить о единой корпоративной культуре. Как минимум можно выделить культуру рабочих, культуру руководства и, может быть, других подгрупп в компании.
