6) Культура Toyota основывается на «доверительном взаимодействии», предполагающем, что справедливый взаимообмен сам формируется со временем в противоположность «товарному обмену», по законам которого я делаю это для тебя, только если ты сделаешь мне что-то взамен.
7) При товарных обменах каждая сторона стремится максимизировать свои выигрыши за счет другой стороны, в то время как в доверительном обмене целью является совместный рост и благосостояние.
8) Toyota старается создать атмосферу взаимного доверия и рассматривает отдел HR как «полицию» в защиту справедливости, снижая необходимость в привлечении третьей стороны для защиты интересов рабочих.
Глава 14 Медленный карьерный рост и вознаграждения за командную работу
Секрет удовольствия от работы заключается в одном слове – совершенство. Уметь что-то делать хорошо значит получать от этого удовольствие.
Перл Бак, писатель
Получаете ли вы то, что заслуживаете?
Когда американцы посещают предприятия Toyota, первым делом спрашивают о системе вознаграждений. Как только разговор заходит об измерении результатов работы или о том, как оплата и повышения по службе используются для мотивации, у всех сразу «ушки на макушке». Как проходит рассмотрение результатов и качества работы? Что нужно сделать, чтобы быстро получить повышение на Toyota? Как Toyota вознаграждает работников за предложения? Как Toyota мотивирует работников следовать стандартам выполнения операций? Как Toyota измеряет вклад каждого работника в общее дело? Мерить, мерить, мерить, вознаграждать, вознаграждать, вознаграждать!
Кажется очевидным, что если мы будем платить людям пропорционально их вкладу, то они будут мотивированы работать хорошо. Но часто то, что кажется очевидным, весьма далеко от реальности. Множество исследований по социальной психологии, рассматривают эту проблему. Вот некоторые основные выводы.
Постановка напряженных, но реалистичных целей и измерение результатов работы по их достижению почти всегда повышает шансы на выполнение задачи, связано с этим денежное вознаграждение или нет[14].
Денежное вознаграждение мотивирует людей направлять свою энергию на действия, которые связаны с получением денег. Например, если платить шоферу такси по количеству миль, которые он проехал при перевозке пассажиров, водитель будет ездить быстрее, чтобы заработать больше денег[15].
Если платить человеку за действие, которое и так ему достаточно интересно, то его интерес к действию понизится и, скорее всего, он не возьмется его выполнять, если ему не заплатят.
Нас не удивляют пункты 1 и 2, но в пункте 3 говорится о том, что оплата может понижать интерес к деятельности. Это понять непросто. Знаменитая серия экспериментов, проведенных в 1971 г. Э. Л. Деци, поставила под вопрос простое утверждение о том, что людям нужно обязательно заплатить, чтобы они сделали то, что нужно[16]. Когда люди выполняли интересное задание без какого-либо вознаграждения – денег, призов, похвалы, места на пьедестале, они считали задание интересным самим по себе и с большей вероятностью были готовы выполнить его снова даром, чем за вознаграждение. Если им давалось вознаграждение, то создавалось впечатление, что они выполняли его за вознаграждение, а не потому, что это интересно. Это неочевидное, но мощное открытие послужило началом многолетних исследований отложенных и немедленных вознаграждений, причем результаты этих исследований иногда противоречат друг другу, сходясь лишь на том, что внешние вознаграждающие факторы могут снизить внутреннюю мотивацию. Например, в 2002 г. исследовались люди, играющие в компьютерные игры в свободное время, причем эти игры были либо чрезвычайно захватывающими, либо чрезвычайно скучными[17]. В скучные игры люди играли чаще, если получали немедленное вознаграждение. Для интересных игр было верно противоположное – в них играли чаще, если люди не получали внешнего вознаграждения.
Выводы из этого исследования важны, так как они подсказывают менеджерам быть очень внимательными при выборе объекта измерений, а также с тем, где они используют результаты измерений и что они выбирают в качестве вознаграждения. В предыдущей главе мы сравнивали экономику доверия с товарной экономикой. Мы доказывали, что Toyota беспокоят вредные последствия товарной экономики. Она вся основана на «внешних вознаграждениях» за все, что делает сотрудник. Зачем приходить на работу вовремя? Зачем выкладываться на работе каждый день? Зачем мне брать на себя инициативу по выявлению проблемы, если ее никто, кроме меня, не замечает? Зачем мне помогать коллеге, которому приходится туго с выполнением операции? Если бы компания могла отслеживать все случаи такого поведения и платить бонус каждый раз, когда сотрудник поступает правильно, то, наверное, все были бы в выигрыше. К сожалению, в течение дня человек сталкивается с таким количеством сложных ситуаций, что просто невозможно отслеживать и измерять все, что он делает. Давайте снова рассмотрим пример с водителем такси. Если компания заинтересована в высококачественном обслуживании клиентов, разве будет хорошо, если машина будет срываться с места на головокружительной скорости каждый раз, когда загорается зеленый свет? Если мы хотим в данном случае получить качество, мы должны рассматривать более широкие принципы вознаграждения.
Toyota хорошо платит сотрудникам и мотивирует их, ставя стимулирующие цели, но Toyota предпочитает строить экономику доверия на основе стратегического видения взаимообмена между сотрудником и работодателем. Она понимает, что люди приходят на работу, чтобы заработать на жизнь, но при этом они хотят заключить длительный социальный контракт – если вы будете делать для компании все возможное в течение длительного времени, даже тогда, когда никто вас не контролирует, то компания будет более успешной и вы сможете разделить с ней этот успех. Все это прекрасно, но насколько это реалистично? Можно ли в действительности ожидать от людей, что они будут верить в то, что компания должным образом вознаградит их за усилия?
Как мы увидим в этой главе, имеется огромная разница между тем, как вознаграждения и признание заслуг рассматриваются в Японии по сравнению с США и как Toyota старалась установить надлежащий баланс между этими двумя подходами, когда она начала работать в США. Например, для Японии необычно, если ваш начальник слушает отчет по законченному вами проекту и хвалит вас за отличную работу. Если вы на 100 % выполнили задачу, то вам скажут «хорошо», но фактически это рассматривается как ваша обычная работа, не достойная особого признания. Даже немного оскорбительно, если вас выделяют и хвалят только за то, что вы достигли той цели, с которой вы соглашались с самого начала. Излишние похвалы вызвали бы смущение, и человек сказал бы что-то вроде «Вы слишком добры, я должен сказать, что тут поработала вся команда. Просто так получилось, что я делал презентацию». Конечно, это не означает, что все в команде внесли одинаковый вклад, может быть, один или два человека даже отлынивали, но сотрудник, делающий презентацию, никогда не признает этого в официальной обстановке. В действительности в Японии редко бывает, что проект выполнен безупречно, и скорее всего 100 %-ного выполнения не достигается. Практически всегда начальник найдет слабое место в проекте и укажет на него. В этом случае выступающий примет на себя всю ответственность, поклонится и скажет: «Большое спасибо за ценное замечание. В следующий раз я постараюсь сработать получше».
