Эндо прошел через этот процесс до получения должности лидера группы. Этап до лидера группы проходит немного быстрее, большинство получают эту должность в возрасте 35–42 года. Эндо повысили в возрасте 40 лет со стажем работы на фирме 22 года. Его путь до назначения заместителем директора оказался еще короче – он был назначен на эту должность в 46 лет, через 6 лет работы в должности лидера группы. Большинство производственников на Toyota не доходят до этого уровня, а те, кто доходит, имеют возраст 43–53 года.
Эндо пробыл на должности заместителя директора 4 года и был послан на ТММК на три года в возрасте 50 лет. Если Эндо будет успешен в этой роли на ТММК и решит продолжить свою карьеру, то он может оказаться одним из немногих производственников, которых назначат на должность директора завода по его возвращении в Японию.
Путь через инжиниринг
Другой карьерный путь к руководству производством лежит через инженерную специальность. Это более проторенный путь к руководящим должностям на Toyota в Японии, особенно на высокие уровни топ-менеджмента компании. Их путь начинается с одного из лучших университетов Японии, после которого они приходят на Toyota в качестве молодых инженеров. Их путь обычно быстрее и всегда более разнообразен, чем со стороны производства. В качестве инженера сотрудник работает 8-12 лет, получая различные задания. Например, он может получить назначение на должность исполняющего обязанности мастера – это испытание его пригодности и желания работать в качестве руководителя. Если и то, и другое подтверждается, то первое повышение обычно происходит между 30-и 35-летним возрастом. После этого человек еще лет 10 работает в области разработки. Фирма ставит целью, чтобы все инженеры поднялись как минимум до уровня руководителя. Это обычно происходит в возрасте 36–45 лет, но может случиться и в 50–55 лет.
Хорошим примером такой карьеры является путь главного координатора ТММК господина Йосихиса Нагатани. Главный координатор – высшая должность японского сенсея на заводе. Они координируют работу на уровне генерального директора и вице-президента с американской стороны и руководят другими японскими координаторами. Йосихиса поступил на Toyota в возрасте 22 лет, сразу после университета. В возрасте 25 лет он был назначен в зарубежный департамент проектирования производства. Как понятно из названия, он отвечал за работу с зарубежными отделениями и выполнял большое количество заданий, которые становились все сложнее, предприятия все крупнее, а количество сотрудников в его компетенции все больше. За последующие шесть лет он поработал на Филиппинах, в Малайзии, ЮАР, Венесуэле, Турции. Все назначения были связаны с инженерной работой, что позволило ему расширить и углубить свои профессиональные знания. В его функцию входило также руководство небольшими группами.
В возрасте 31 года Йосихиса был повышен до должности заместителя руководителя. Потом провел два года в Японии, после чего был назначен в Турцию на 5 лет. Там он изучил производство по всему заводу, проводил много времени на участках сборки, покраски, на заводе двигателей. Он хорошо справился с этими заданиями и получил должность руководителя в возрасте 39 лет. За пятилетний период, предшествовавший написанию этой книги, он поработал в следующих должностях:
1) полгода как руководитель группы разработки;
2) три года как руководитель производства на заводе Цуцуми № 2, число подчиненных – более 800;
3) полтора года в роли руководителя отдела проектирования сборочного производства, где отвечал за руководство семью начальниками секций; и полгода по настоящее время на ТММК как главный координатор (в возрасте 43 лет).
Нынешняя должность может быть его последней на пути движения к руководителю 2-го уровня. Это может соответствовать должности генерального директора со стороны производства. В обобщенном виде карьерные пути со стороны производства и инжиниринга представлены на рис. 14.1.
Примечание: сотрудников «со стороны производства» принимают после средней школы как рабочих, которых называют «члены команд». Сотрудников «со стороны инжиниринга» нанимают после университета со степенью инженера.
Рис. 14.1. Карьерный путь со стороны производства и со стороны инжиниринга в Toyota Motor Corporation, Япония
Сотрудники типа «Т»
Президент Toyota Motor Corporation господин Ватанабе называет таких сотрудников «люди типа “Т”». Toyota прилагает много сил, чтобы сформировать специалистов, обладающих глубиной знаний и широтой опыта. Он поясняет:
Toyota формирует сотрудников типа «Т»… Вертикальная черта буквы Т означает, что сотрудники должны интенсифицировать или углублять знания и умения в своей сфере деятельности, а горизонтальная черта – что они должны осваивать и другие операции. Формирование сотрудников типа «Т» требует много времени. Однако во многих странах за пределами Японии трудно удержать сотрудников длительное время. Как только мы начинаем работу, возникает текучесть кадров. Поэтому мы учимся удерживать людей[18].
В книге «Система разработки продукции в Toyota»[19] авторы описывают модель для инженеров по разработке продукции, которая представляет собой перевернутую букву Т. В области разработки продукции чрезвычайно высоко ценится глубина технических знаний. Узкая часть буквы Т внизу отражает начальный рост навыков в течение одного-двух первых лет работы на Toyota, когда инженеры по разработке продукции проводят несколько месяцев на рабочих должностях на производстве, несколько месяцев работают у дилера, продавая автомобили, а также некоторое время выполняют несложную работу по компьютерному проектированию. К третьему году инженер погружается в свою техническую специализацию (например, разработка инструментальной панели, внешние структуры корпуса, системы автоматического управления) и, вероятно, будет работать в этой области до пенсии. Небольшое количество инженеров проходит обучение и занимает должности главных инженеров или высших руководителей; они более широко участвуют в ротации примерно через 10 лет. На рис. 14.2 показаны процессы формирования сотрудников по модели «Т» и перевернутой «Т».
Рис. 14.2. Формирование сотрудников типа «Т»
Пока не ясно, возник ли принцип медленного карьерного роста и повышения именно на Toyota и просто совпал с общей японской культурой или японская культура создала возможность и/или необходимость сделать этот принцип частью Производственной системы Toyota. Toyota устойчиво растет в Японии с 1960-х гг., но почти все принятые на Toyota работают там до пенсии, а это ограничивает потребность в руководящих должностях и замедляет движение вверх по иерархической лестнице. Возможно для того, чтобы снизить степень недовольства, Toyota выбрала путь горизонтальной мобильности и освоения смежных профессий. В результате, двигаясь вглубь и вширь, они сформировали высокоэффективную команду менеджеров. Сейчас эта методика стала превалирующей на Toyota.
